培训费：4800元/人(含培训费、资料费、现场咨询费、学习期间午餐费及茶点等)；食宿统一安排，费用自理。

培训对象：财务总监、总会计师、财务经理/主管；企业内部的中高级财务分析人员等。

培训方式：
课程将采用目前培训界主流和前沿的“世界咖啡、催化式研讨、实务工作坊、案例教学，企业实务问答”等多种教学方法。精选行业案例，调动学员积极性，鼓励学员积极参与、充分。

作为一个达到管理会计高度的财务专业人士，他（她）需要：
1.从商业的角度读懂财务报表，准确理解财务信息的商业内涵，全面准确地了解业务的运营状况。
2.通过量化的分析，发现业务运营中存在的问题，把握有利的商业机会，持续改善财务绩效。
3.运用科学的方法支持经营决策，提高企业资源的投入产出比。
4.通过财务信息和非财务信息，使战略、运营、预算和绩效管理有机地结合起来，实现企业价值最大化的目标。
尽管很多财务专业人士已经接受了大量的专业培训，然而在实际工作中，他们依然这样或那样的困惑：
在财务报表和实际的业务运作之间，总是有脱节的感觉；在作财务分析时罗列了许多的财务比率，但总是拿着数字说数字，很多时候不能从略显枯燥的财务数字直接联系到具体的业务动因。
在分析财务指标时，眉毛胡子一把抓，贪多求全，却常常是“见树不见林”；那么有没有一种体系化的工具，让业务的管理者能够直观、系统、全面地审视财务业绩，一目了然地找到那些经营中的重点和弱点呢？
很多人都说财务分析是一个有效的决策支持工具，应该如何运用财务分析来提高经营决策的效率和质量呢？
《财务管理的任督二脉》课程用系统、通俗、易用的讲授帮助各级财务专业人士从根本解决上面的这些难题。课程深入剖析和系统阐述以下的专题：
如何从商业的视角，透视财务报表背后的玄机。
能够把财务数字和业务运营链接起来的财务分析方法，使各级经理人能够洞悉财务指标背后的业务动因。
企业财务管理的两大战略主题：现金流管理、成本控制。
现金流管理的核心指标和管理方法。
成本控制的评价指标和管理策略。
企业财务管理的价值规划路线图：关键的财务业绩指标如何连接成为一个整体。
通过以上的全面解析，并结合对国内外知名企业财务管理实践的分析，揭示了提升企业价值的三大命题：
《财务管理的任督二脉》课程不同于其他的财务培训：不是从会计的角度、而是从商业的角度审视和剖析财务专业知识，所以虽然是同样源自于会计学原理、管理会计的基本素材，视角的不同，将使各级财务专业人士获得醍醐灌顶的感受，看到一个完全不同的财务管理境界。课程中涉及的知识点和方法论都与实际的业务运营紧密结合，对于每一个关键财务指标都深入地揭示财务指标背后的业务动因。其目的是：通过培训，使学员能够以必要的财务知识为基础，掌握和运用系统的财务分析技术，把握那些对企业的生存和发展具有决定意义的财务指标，提高经营决策的效率和质量。在学习过程中，通过对国内外知名企业财务管理实践的案例分析和点评，将帮助学员拓展视野，完善和丰富自己的管理方法和管理技巧。

主讲内容：
一、透视财务报表
1、把一本会计学原理精炼成四句话
2、资产比负债更可怕
3、资本结构与财务杠杆
4、从商业的角度审视资产
5、损益表的业务逻辑
6、财务管理的任督二脉
7、现金流量所反映的企业经营状态
二、财务分析方法
1、常用的财务分析方法
2、因素分解法：链接财务数字与业务动因
3、最佳应用案例：GE（通用电器）的经营分析方法
4、课堂练习与分享：结合自身的企业业务特点，对财务指标进行因素分解——要求必须分解到业务层面。
三、现金流管理
1、自由现金流量：企业价值评估的核心指标
2、资产周转率背后的业务动因
3、营运资金的构成
4、错误的评价指标：流动比率和速动比率
5、经营流动性的核心指标：现金周期
6、如何有效地管理现金周期
7、案例分析：Dell的现金周期管理
8、案例分析：联想崛起的奥秘及其国际化之路的生命线
9、课堂研讨：请谈谈以往你是如何看待现金流管理、资金管理、投融资管理这三个命题的，培训后你的看法发生了怎样的变化。
四、成本控制
1、薄利多销是个陷阱
2、对成本的理解
3、各种类型的性质及其业务动因：市场推广费用、售后服务费用、财务费用、资产摊销与折旧、研究开发费用
4、SG&A费用率：反映企业内在的管理运营水平
5、SG&A费用率背后的五大恶劣成本
6、固定成本与变动成本
7、案例分析：GE（通用电器）的生产率指标
8、成本控制的主要策略
9、课堂研讨：请结合自身企业的业务特点，举出两或三项成本/费用，对其进行动因分析，并反思以往的成本核算方法是否准确合理。
五、价值增长途径
1、投入资本报酬率的主要评价指标
2、杜邦分析体系：企业价值成长规划的路线图
3、案例分析：从2002年到2012年，联想集团有限公司财务业绩评估及财务战略的选择

讲师介绍：
李成城
资深财务经理人、培训讲师、管理咨询顾问
李成城先生曾任联想集团有限公司财务总监。在联想（包括现在的联想控股、联想集团、神州数码）任职16年，被熟悉他的企业高管称为：“最不像财务专业人士的财务专家”、“我见过的把财务玩得最融会贯通的人”。
李成城先生在财务管理领域具备丰富的实战经历：
1994年～1996年设计和实施集团利润中心核算与管理体系；
1993年～1995年优化了联想的现金流管理，促成了联想电脑业务的异军突起，为联想之后的多元化与国际化提供了坚实的资金保障；
1998年～2001年建立了联想在中国大陆的财务平台网络；
2003年～2006年制定了联想财务职能中长期发展规划，设计了向战略和增值型财务职能转型的路线图；
2006年～2007年领导了联想成本核算与管理系统的优化。
除了在财务管理具有丰富的职业阅历，李成城先生还曾担任业务部门运营管理负责人，并长期参与集团战略规划工作，涉足了国际化大型企业的战略规划、业务运营管理、人力资源、IT建设等诸多领域，对上述的各个领域都有深刻而独到的理解。
在16年的职业生涯中，李成城先生始终保持独立思考，以客观、务实的态度，从战略规划和财务管理的角度，不仅提炼出成功的管理经验，而且也对企业在战略规划、多元化、国际化方面的失败案例进行了深入的分析和总结。
李成城先生从2002年开始从事管理培训。他为联想集团各业务单元做的财务管理培训目前依然是联想内部口碑最好的课程。在财务管理培训中，他更多地从企业竞争战略和运营管理的角度出发，把企业战略、业务运营与财务管理有机的结合起来，受到各级管理人员的广泛欢迎和好评。
李成城先生长期在等高校和培训机构为EMBA班、总裁班、CFO与财务总监班、营销总监班、人力资源总监班讲授战略规划、战略性成本管理与控制、财务分析、财务报表解读等课程。
曾经培训的客户包括：招商银行、中国电信、中国移动、中国兵器装备总公司、中化集团、神华集团、民生银行、中国邮政储蓄银行、联想集团、神州数码、东风汽车、美的集团、宁波奥克斯、郑州商品交易所、华润、三星、京东方、海尔电脑、福田汽车、广西柳州五菱、东亚糖业等上百家大中型企业。