【培训收益】
1、从“战略”和“管理”层面看财务，学习如何根据公司总体战略要求和决策层要求，系统规划企业的未来财务管理活动，从而提升财务管理的战略行、目标性和计划性；
2、帮助财务部门由“小财务”逐步转型为“大财务”，即从“核算型”财务转为“管理型”财务，进而走向“战略型”财务；
3、帮助财务人员尤其是财务负责人由“算账先生”转型为“管理参谋”，进而成长为“战略助手”；
4、从信息（神经系统）、现金流（血液系统）、利润（成长系统）、风险（免疫系统）、资本（繁育系统）、组织（指挥系统）等六大视角对现代企业财务管理的转型进行解读；
5、提升财务管理人员的战略思维能力和管理思维能力，从而提升财务和领导层的对话能力，进而提升财务负责人和财务部门的地位；
6、大量咨询实战案例分享。

【课程提纲】

第一部分：现实中的财务管理困惑　
1、困惑：
财务系统和非财务系统的沟通障碍？
如何让领导对财务工作更加满意？
如何让其他业务部门理解财务工作？
财务部门地位如何提升？
财务管理价值如何体现？
财务人如何进行职业发展？
2、本质：
克服纯会计思维和纯财务思维
如何从战略和管理的角度看待财务问题

第二部分：建立大财务管理思维
1.财务系统在整个企业管理体系中的位置
2.财务的独特性：成也财务，败也财务
3.财务管理提升企业价值的三个角色
4.现代企业财务管理应履行的功能
支持领导决策
支持战略落地
支持利润创造
支持运营管理
支持风险控制
5.从企业家五大视角看财务管理
信息：企业神经系统
资金：企业血液系统
利润：企业生长系统
风险：企业免疫系统
资本：企业繁育系统
6.财务管理变革进化的三段论
核算型财务
管理型财务
战略型财务
7.财务管理变革的实践——构建大财务管理架构
大财务总体架构
五大命题：信息、资金、利润、风险、资本/战略
六大系统
三大融合
8、“大财务”和“小财务”的总体区别
第三部分：大财务管理转型与变革行动
（一）财务信息如何“从小到大”——构建决策支持财务信息体系，有效支持领导决策
1.小财务信息和大财务信息的比较
2.财务信息系统的五大要点
3.财务信息管理的基本目标
4.决策支持财务信息的特点
5.如何进行会计精细化核算
6.决策支持财务信息的三个层次
7.决策支持财务信息的八个维度
8.强化信息挖掘，开展财务和经营分析，监控企业运行
9.如何让管理层看懂财务报表

（二）现金流如何“从小到大”——高度重视现金流管理，打造健康血液系统
1.小现金流和大现金流的比较
2.企业资金的循环过程——血液循环
3.如何做好日常现金流管理
4.如何进行融资规划和决策——“输血”
如何进行融资规划
企业融资的基本途径
如何进行融资组合
5.如何进行投资规划决策——“造血”
投资的战略思维
投资的财务思维
做好项目投资的全过程管理
资本运作的基本思维
6.如何进行营运资金管理提高资金周转效率——防止“淤血”
如何提高存货周转
如何提高应收账款周转
如何提高资金使用效率
7.如何进行收益分配决策——“献血”（三）预算管理如何“从小到大”——开展全面预算管理，促进公司战略落地
1.小预算和大预算的比较
2.公司管理的点、线、面
3.战略落地的基本链条
4.全面预算管理基本内涵
5.全面预算管理体系的总体结构
6.年度战略研讨
7.年度目标体系构建
8.计划预算体系构建
9.预算执行和控制
10.预算考核体系构建
11.全面预算过程管控
12.如何做好全面预算管理中的五项衔接

（四）成本管理如何“从小到大”——实施全面成本控制，打造企业利润管控能力
1.小成本和大成本的比较
2.利润的三个层次：产品利润、企业利润、股东利润
3.提高股东回报的三大路径
4.成本的三大视角
5.成本的十组特性
6.全面成本控制的八大方法
7.全面成本控制的十一大环节
8.企业如何组织和管理成本控制活动

（五）开展系统税收筹划，向政策要效益
1.为什么要重视税收筹划
2.税收筹划的六大思维观
3.税收筹划的基本规律之一：改变业务流程
4.税收筹划的基本规律之二：搭建组织平台
5.税收筹划的基本规律之三：调整交易结构
6.税收筹划的基本规律之三：规划财务处理
7.流转税主要筹划方法
8.企业所得税主要筹划方法
9.个人所得税主要筹划方法

（六）内部控制如何“从小到大”——建立内部控制体系，有效控制企业风险
1.小内控和大内控的比较
2.内部控制和全面风险管理的发展
3.内部控制概念与核心要义
4.中国内部控制规范总体架构
5.内部控制的八大基本方式
6.主要业务活动的内部控制
7.主要管理活动的内部控制
8.如何建立内部控制手册
9.企业内控的评价和审计

（七）加强集团财务管控，整合集团财务资源
1.集团管控整体框架
2.集团管控的基本模式
3.集团财务管控的重要性
4.集团财务管控的总体趋势
5.集团管控的基本方法
6.财务负责人委派制
7.集团财务信息控制
8.集团资金集中管理
9.集团内外部审计控制
10.集团内部控制的统一
11.集团出资人预算控制
12.集团重大财务活动权限控制

第四部分：大财务管理转型与变革保障
1、善于开展财务管理提升规划
2、重构财务组织体系，打造强健企业财脑
财务和会计的职能分开
财务组织模式选择
财务岗位设置和操作手册
AB角岗位管理
3、培养复合型财务人才，支撑财务战略实施和落地
新型复合型财务人才的知识结构
新型复合型财务人才的培养
加强非财务经理的财务培训
财务人才到非财务岗位锻炼
4、结束语

杨立国老师简介
个人简介：
上海某管理咨询公司总经理
国际注册咨询师(CMC),中国注册会计师（CPA)
工程师工商管理硕士（MBA）,实战派财务和管理咨询专家
2006年荣获“中国最有影响力的500名管理咨询专家”
国家人事部管理咨询师水平考试《财务管理咨询》主要参编人员
“2005”年度中国企业管理咨询精品案例”—全面预算管理案例主编人员
清华大学、复旦大学、上海交通大学EMBA班特聘讲师

杨立国老师倡导“大财务”管理，在国内率先提出并致力于企业财务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，从而促使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价值。　　
十年央企（特大型航空制造企业，世界500强）从业经历，从车间技术员做起，历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。期间，组织和参与了公司发展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作，为提升企业整体管理水平和竞争能力做出了较大贡献。
九年管理研究和咨询从业经历，曾为中国商飞、中国航天科技四川研究院、中国航空工业洪都集团、开滦集团、东风本田、潍柴动力、一汽锡柴、湘潭电机、许继电气、美的电器、中电电气、深圳水务等多个中央企业、上市公司和知名民企提供管理咨询和培训服务，尤其以大财务战略、集团管控、全面预算管理、内部控制、成本管理等见长。依靠先进的理念和丰富的企业管理实战经验，从企业家决策视角出发，为企业提供务实的咨询方案，并通过系统的培训辅导企业实施，促使方案有效落地。其还在清华大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学、国务院国资委研究中心、中总会、中税网等多个机构进行授课，受到学员的普遍欢迎。
擅长领域：
《高管的财务战略思维与素养训练》
《非财务经理人的财务管理》
《变革财务管理提升企业价值》
《现代企业大财务体系建设—从核算到管理，再到战略》
《优秀CFO的大财务思维与财务创新》
《财务战略与现金流管理》
《集团管控与财务控制》
《全面预算管理与绩效控制——体系建立与全程实战》
《全面成本控制三大视角十一大环节》
《以“大内控”视角构建内部控制体系》
《财务报表阅读与财务分析》
《财务风险管理与控制》
授课风格：
工程师背景，授课逻辑思维清晰
十年央企技术、管理、财务工作经验，授课务实，生动
九年管理咨询经历，领导过多个咨询项目，案例丰富，实战性强
不乏战略高度，却又简明易懂
视角独特，生动活泼
近期服务过的客户：
中国商飞公司,中国航天科技集团 ,中国航空工业集团 ,中国燃气涡轮研究院,中国兵器工业集团，江麓科技集团公司,中国印钞造币总公司 ,中国大唐集团 , ,中国联通 ,中国移动 ,中国黄金湖北公司,中国一汽无锡柴油机厂,中铁隧道集团 ,首钢资源集团,东风本田,上海大众联合控股,潍柴动力,东风云汽,许继电气,美的电器,开滦集团,山东能源淄矿集团武钢集团实业公司,安徽交通投资集团,安徽能源集团,金堆城钼业集团,山东省盐业总公司,湘潭电机,骆驼股份,东贝集团,三环集团,大冶有色,中信泰富新冶钢,中国浙江小商品城集团公司,中电电气集团公司,江苏苏豪国际集团股份有限公司,泰地控股集团,江苏德邦集团,ABC鞋服,湖南云锦集团,天津俊安集团,陕西法士特集团福建第一公路公司,深圳水务投资集团,红云红河集团,山西振东制药,太原梗阳集团,青岛康大集团,中税网等等