培训费用：4500元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）
 

培训收益：
摆脱数字和框架的束缚，从全新的角度审视和重整自身工作；
掌握公司财务分析的有效方法和工具，发现企业运作中的优劣所在；
量化分析具体的财务数据，结合企业整体战略，为企业管理决策提供有力的信息支持；
找到企业运营的高风险区域、掌握改善现状和防范风险的有效方法；
有效改善与其它部门的沟通，让财务分析更高效。

课程大纲:

第一模块：引言
1)财务的目标
　 -记账只是手段，管理控制才是目的
　 -财务报表的种类和作用- 外部报表/内部分析报表
　 -财务与其它部门的关系
2)从财务管理的角度重新审视资产负债表
3)从财务管理的角度重新审视利润表
4)公司财务分析的核心思路
　 -一个起点：市场
　　-三大方面的运作：花钱、占用钱、占用谁的钱
　　-两大结果：风险和回报的平衡
讨论:
世界第一商家沃尔玛流动比例<1,其管理的法宝在哪?
中国建设银行资产负债率达94%,为什么能生存?

第二模块：营运资本分析——有效控制资金效率及风险
1)国际先进的营运资本分析
2)运用营运资本进行财务报表的详细分析
3)营运资本分析方法
　 -行业：代表性行业的营运资本分析
　　-业务：主营业务及非主营业务营运资本分析
　　-产品：不同产品的营运资本分析
　　-实用工具：营运资本EXCEL自动分析表格
4)资金周转危机
　 -为什么会发生资金周转危机
　　-资金周转危机的类型
　　-如何应对
案例:
从运营资金管理分析看陈晓接手后的国美是否比黄光裕好?
德隆集团资本运作的失败与德隆系的崩溃案例分析

第三模块：偿债能力分析--有效控制企业信用风险
1)企业流动资产与流动负债分析
2)偿债能力分析指标
3)流动比率和速动比率
4)利息保障倍数
5)资产周转率案例:
茅台和五粮液那个企业的偿债能力强?

第四模块：经营效率分析--有效控制经营效率、防范风险
1)传统的流动性分析
2)实用工具--管理用资产负债表
3)传统的流动性改进分析
4)信用控制指标：信用风险控制与销售拓展
5)存货控制指标：存货的管理
6)战略的现金流控制同经营效率分析的内在关系案例:
长虹为什么会陷入过大的应收账款管理问题，而后是通过什么手段得到重获新生？
戴尔战略现金流的法宝在哪？

第五模块：获利能力分析--有效提升管理效率、控制经营风险
1)企业获利能力的分析指标
　　--ROI，ROA，ROE
　　--EVA：企业在创造财富还是在毁灭财富--业价值风险控制
2)获利能力与财务杠杆--负债经营的效率及风险控制
3)发展能力分析--自我维持增长与风险控制
4)财务比率综合运用
　　-杜邦分解及财务比率金字塔
　　-财务比率指标自动分析表格
　　-财务报表综合解读：
　　 综合运用财务指标透视公司运作
案例:
5个不同行业的世界有名的公司，其经营有道，赚钱有术的秘密在哪？

第六模块：现金流量表分析——现金风险控制
1)现金流量表的关键编制逻辑
2)企业的三大现金活动分析
3)从不同现金活动之间的关联关系看企业运作及风险
4)从现金流量表各种比例关系看企业运作及风险
5)现金流量表数据同资产负债表、利润表数据的结合分析
6)经营活动流量的直接法和间接法的管理分析作用
7)实务应用：利润重要还是现金重要
案例:
青岛海尔公司现金流量表的质量分析
西安北方电器（集团）有限责任公司现金流量表解读

第七模块：股东回报系统的六环分解
1)利润回报：少花钱，多赚钱
2)加速周转：少占用钱，多收钱
3)融资策略：占用谁的钱
4)利息成本：占用银行钱的成本
5)营业外事件：非正常因素的影响
6)社会成本：合理节税

第八模块：财务困境分析和评价
1)财务困境的标准
--财务困境表现的4中具体形式
--从四个方面定义企业的财务困境
企业失败
法定破产
技术破产
会计破产
2)美国企业财务困境的先兆指标
3)中国上市公司财务困境的先兆的21个财务指标
4)最具有显著的4个财务指标财务困境先兆信息

讲师介绍：William Wu

教育专业
管理学学士、金融硕士
工作经历和成果
现任职于香港知名上市公司在华投资公司财务总监。
曾任多家知名企业的中国区财务经理、财务总监及欧洲知名食品企业的运作总监，在财务管理和工厂运作管理方面拥有+15年以上的外企财务管理工作经验。
曾从事于世界500强的欧美快速消费品行业、新加坡上市公司包装行业，石油新能源行业、+20亿年产值的进出口贸易耐用消费品OEM加工、中国第一家新兴医学实验室服务性行业以及现代农业.
熟悉中国会计制度、税法和国际会计准则（IFRS），对企业财务预算和内部控制管理、成本核算、现金流量控制以及企业运营管理效率的提升有丰富的实战管理经验和成功业绩。
并对生产型企业的外部采购和企业并购有成功的操作案例。
主要业绩：
建立了百事集团亚太区第一套富有成效的土豆种植项目财务成本控制核算管理体系；
2003年新加坡HONG LEONG GROUP(新加坡上市公司)内部审计评为“C级-满意”；
2008年全球Bakkavor集团公司(伦敦上市公司)内部审计评为“C级-满意” ；
通过建立可操作性的KPI和优化流程管理推动降低成本费用，曾成功节约成本+500万元；
制定并完善了一整套公司内部控制管理的财务手册，成功操作了公司自身被并购　
山东Halo项目和广州Car项目成功操作并购；
在任运作总监时：
1)优化供应链管理，主要原料采购成本同比下降+10%；
2)整合区域销售渠道和扩大NPD，区域销售增长+20%。
主讲课程：
《非财务经理的财务管理》 《现金流量与运营资金管理》 《全面预算与绩效控制管理》《企业成本管理实践》《公司财务诊断与分析》《财务报表解读》……
主要客户包括：
BP、壳牌、汉高、施耐德、科勒、通用电气、康明斯、联合利华、索尼爱立信、飞利浦、戴尔、霍尼维尔、博世力士乐、迪爱生、华瑞制药、中美史克、拜尔医药、诺和诺德、菲利普莫里斯、摩根大通、麦肯锡、家乐福（中国）、梅赛德斯-奔驰、统一企业、卡夫食品、马氏食品、普睿司曼、圣戈班、三星电子、约翰迪尔、康宁司、百胜餐饮、米其林、交通银行、民生银行、花旗银行、中原信托、中国人寿、中国铝业、中远集团、青岛啤酒、腾讯控股、长安汽车、东风汽车、北汽福田、国药控股、李宁公司、国美电器、苏宁电器等