【课程背景】
一些采购人员坚信：掌握一定的谈判技巧，会让自己处于有利的地位。事实上，大量的经验和教训证明，简单的，纯粹的技巧是有害谈判与合作的。对付一般的没有经验和阅历的人，技巧往往是有效的。
但是，对付真正老练的供应商，使用谈判技巧，以寻求解决存在的问题，达成合作，降低成本，根本是不可能的。本课程重点帮助学员掌握一套有效的谈判分析方法。基于成本分析和有效的供应商管理，进行成功的谈判。

【课程大纲】
课程包含但不仅限于以下内容（更多精彩内容尽在一流采购专家的课堂精彩呈现）
核心模块一：实用采购谈判技术
谈判的心理学
供需博弈阶段动作分解
博弈道与术四层次及应用
谈判中的动机分析
谈判中的提问和暗示艺术
谈判的准备与过程技巧
诡计（RUSE）法则
谈判准备的要领？
谈判议程和策略
信号探测
报价、议价和让步的技巧
如何制造、利用、打破僵局
收尾时的注意事项
谈判方法和策略
双赢谈判的三个关键要素
哈佛谈判法和棋盘法则
谈判和邀请招标的效用对比
困难谈判的方法
关键的谈判技巧
谈判策略决定的原则与方法　　　　　　　　　　　　　　　
取舍长期与短期利益原则与标准　　　　　　　　　　　　　
总体损益的评估方法　　　　　　　　　　　　　　　　　　
让步模式与计划　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
谈判的地点选择技巧　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
谈判的期限及作用　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
谈判对方信息的掌握　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
如何协助对手进行内部谈判　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
拟定总体战略与计划的工具与方法　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
观察、发问与倾听的方法　　　　　　　　　　　　　　　　　
良好开局的方法　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
应付对方恶劣态度的技巧与方法　　　　　　　　　　　　　　
提案的技巧与用语　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
回应对方提案的技巧与方法　　　　　　　　　
报价的原则与技巧　　　　　　　　　　　　　
让步方式与议价技巧　　　　　　　　　　　　
识别并解除谈判中困境的方法与技巧　　　　　
草拟与签署合同的技巧　　　　　　　　　　　
　　　 如何避免谈判后对方的反悔与蚕食
核心模块二：削减成本
价格分析与成本理论
价格策略与基本理论
什么是价格分析？
价格分析与成本分析的区别
供应商价格的制定方法
影响价格的主要因素
竞争性报价和投标
买断
常见价格分析错误
价格表竿的建立
价格分析工具
最低价格选择法：
案例：报价评估
数量折扣分析法
案例：报价分析
固定成本和可变成本分析法
案例：某公司的报价分析
成本结构与成本分析理论
成本的六大分类及其分析
直接物料成本的构成和计算
直接劳动力成本的构成和计算
影响直接成本的主要因素
全部成本
成本明细
总成本（TotalCost）概念
案例：某产品成本结构练习
成本分析工具
学习曲线（LearningCurve）
工具：学习曲线递增比率表
案例：学习曲线在成本分析上的应用
损益平衡点（Break-EvenPoint）
案例：某产品供应商损益平衡点计算
案例：某公司的报价分析
生命期成本（LifeCycleCosting）
生命周期成本法需要考虑的因素
案例：设备采购的生命期成本法分析比较
总使用成本(TCO)的基本要素有哪些？
案例：时间成本对供应商选择的影响
成本降低的计量及降低成本的首要方法
成本降低的原则
成本降低的计量方法
成本降低的首要方法
价格与成本分析法
案例：价格，成本与价值
ABC成本分类法
案例：费用计算
零库存系统
其它间接降低成本的方法
全球化和国际化--谈判
目标成本法应用举例
采购设计--标准化
ESI早期供应商介入
价值分析/价值工程
价值分析/价值工程应用于采购
VA/VE对照表
案例：塑料射成品成本降低案例
采购四象限分析及不同采购类型适用的价格和成本分析方法
核心模块三：供应商管理
如何应对小供应商和店大欺客式供应商
供应商的定位与采购定位
如何管理小供应商？
如何管理店大欺客式供应商？
如何管理店不大不小的供应商？
案例：供应商分析
案例：如何应对小供应商和店大欺客式供应商
供应商关系管理
供应链控制的策略分析展开
供应商的激励机制方法
博弈中如何取得平衡
如何建立双贏的供应商伙伴关系　
发现潜在供应商
寻找3类供应商
正确询价的方法
搜寻准则--搜索程度和范围
发现潜在供应商的方法和经验
评估供应商的目的
制定采购策略
采购市场开发的9大步骤
供应商评估（合作前）
评估潜在供应商7步骤的方法和经验
第一步：确定供应商主要的评价标准
第二步：为每一个标准建立权重
第三步：确定子标准，并建立权重
第四步：确定主标准和子标准评分系统
第五步：现场直接评价
第六步：审核评价结果并作出初步选择决定
第七步：再次评价作出备选决定
案例：评估系统的建立
如何进行供应商现场质量体系审核
如何评估供应商的质量水平
如何评估供应商的生产能力
如何评估供应商的交货能力
如何评估供应商的财务状况
如何选择合适的供应商评估体系
供应商选择和确定
供应商管理程序
供应商的选择5个源泉
供应商评估依据
供货商评选的12个项目
参观工厂及生产线必备工具
新供应商的评核和开发流程7步骤
供应商评估项目和控制要点
供应商绩效与质量改进
供应商分类的方法
如何衡量供应商的绩效
可能定量化的因素 （借助方法）
供应商衡量技术3大类型与方法
供应厂商评价结果发布手段
案例：供应商表现评估的八大因素（点评与讲解）
案例：A公司的表现评估
案例：B公司的表现评估
如何确定供应商质量改进目标
如何推动供应商持续改进
如何淘汰供应商（当前供应源和新供应源）
常用的供应商质量管理方法
现场互动答疑

专家介绍：汤晓华老师
　　采购与供应管理方面的实战专家，旅居美国马萨诸塞州波士顿，频繁往返中美负责国际采购业务，并帮助企业改善采购管理水平。在采购与供应管理、商务谈判技巧领域颇有影响力。他曾在日本跨国公司中国集团公司担任采购部长，主要负责领导国际采购工作。作为一流的采购专家，他具有超过20年的采购实战经验和超过10年的培训教育经历。他具备独立开发和定制采购管理领域和商务谈判领域培训课程的能力。
一直以来，他努力的提供启发性与实用性兼备的高质量培训课程。他说：“教育的目的，不能只是教我们挣得面包，而是让每一口都更加香甜。”在课程教学方面，他坚称：“如何挣面包是低层次的学习，使面包更加香甜是高层次的学习”。事实上他的课程不仅能教学生如何快速挣得面包，同时他还努力通过课堂使每一口面包都更加香甜。
他服务的客户从国际跨国在华企业诸如： 奔驰汽车、飞利浦、西门子，到国内中小型企业诸如：蒙牛、德力电器、烟台万华，汤老师均为这些企业提供过采购服务和谈判辅导。他作为先进理论和技能的传播者，已经有超过10万采购与销售人员接受过其系统的采购和谈判策略培训，实用性被广泛认同。参加过汤晓华培训课程的学员，除了国内企业的采购工作者，还有大量来自台湾、香港、德国、美国和新加坡地区的人士。
客户评价：
我参加过很多世界级的培训，但没有像汤晓华老师的深刻那样发人深省，那样受益良多。他给我们传授的是极其实用的采购管理技术，更是系统的采购管理哲学。他的课程具有启发性和操作性一体的特点。参加他的培训，胜过做10年采购。　　　　　-IBM采购（中国）有限公司
实用性强，方法好，易接受，趣味性强；收到“豁然开朗”的效果，学习到了理论联系实际的好方法，对职业采购有了全新的认识。　　　　　　　　　　　　　　　　　—奥的斯电梯
我们要很早就预约他的课程，否则很难保证有我们合适的时间。　　　　　　　 —ABB中国
作为董事长，肯定一点，他的成本策划课程，最少可以帮助我们降低500万的成本。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 —开平自来水集团
擅长领域：战略采购管理、投资早期成本策划、投资早期采购策划、投资早期物流与供应链策划、供应商管理与评估技术、成本削减方法、谈判与供应关系策略、双赢谈判技巧。