企业持续有效增长的关键瓶颈，主要来源于以下五个方面：
组织没有能力去洞察清楚哪些是真正属于自己未来的机会、哪些是威胁，冒然进入新领域而带来经营风险
没有有效把公司战略解码为各业务单元与职能单元的关键举措，导致各自为战
缺乏达成目标的组织能力，也没有持续构建组织能力的人才获取与管理机制
难以根据业务计划设置准确有效的预算
跨部门协作困难，流程割裂，导致在速度、成本与质量关键客户体验上落后于竞争对手这五个方面问题，最终都是战略与执行的问题，以“华为手机、双胞胎、德邦物流、海康威视”为代表的企业，持续在通过一套经过验证的流程体系不停找到业务发展瓶颈，突破业务发展瓶颈，聚焦关键战略，实现持续有效增长的同时，提升整个组织的执行能力。 该流程被称之为DSTE（Develop Strategy to Execution），也称为从战略到执行，贯穿了 战略规划 业务计划 全面预算 组织设计与激励机制
三天两夜日程安排：
1月18日
09:00-21:00
第一模块：中长期战略规划（SP）与战略解码
1、战略领导力：先看先决先行
2、战略规划组织与流程：战略能力建设在组织上
3、市场洞察与战略意图
团队研讨一：通过市场洞察看清并共识哪些是机会，哪些是威胁？输出产品/客户组合矩阵
团队研讨二：公司的战略意图与2019年战略目标
4、创新焦点与创新业务设计
团队研讨三：设计公司战略控制点与商业模式
团队研讨四：战略解码至关键任务林强
华为公司原2G/3G/4G产品线研发总裁／18年华为工作经历
1月19日
09:00-21:00
第二模块：年度业务计划制定（BP）、关键举措与年度预算制定
1、SP向BP的输出过程，理解年度业务计划的制定
2、解码BP至关键任务／依赖关系
团队研讨五：基于中长期规划，输出年度业务计划与关键任务
3、基于战略导向的组织设计与各组织责任定位
团队研讨六：组织设计与责任定位（及其关键考核）
4、企业年度预算设计方法
团队研讨七：设计公司预算指引
林强
华为公司原2G/3G/4G产品线研发总裁／18年华为工作经历 马良
华为公司原财经副总裁/财经管理部总裁／20年华为公司工作经验 1月20日
09:00-17:00
第三模块：基于战略需要的组织绩效设计与干部管理机制
1、从战略到组织绩效
2、从组织绩效到个人绩效
团队研讨八：如何把公司的战略目标、关键举措量化为公司的各部门、各层级的关键考核指标？
团队研讨九：奖金包与个人奖金来源设计及其分配方案
3、干部的选拔和淘汰
4、用人才机制牵引人才梯队
团队研讨十：基于业务需要进行干部的选拔与淘汰制度建设。
刘军
华为公司原BG人力资源副总裁／20年华为工作经历
专家阵容：
林强 华为公司原无线产品线研发总裁/华为现役战略顾问／蓝血十杰
18年华为工作经验
2001年加入华为公司，2018年7月退休，历任百亿美金产业GSM &UMTS &CDMA的研发总裁、GSM产品线总裁、CDMA、UMTS研发总裁、CDMA解决方案测试部主管。担任管理者期间，管理团队规模3000+，曾负责的GSM产品线，在管理期间于基础性能超越爱立信公司，成为世界第一；负责的CDMA、GSM、UMTS的产品研发，作为华为最大产品线，年入500亿元、年利润超150亿元。
马良 华为公司原集团财经副总裁/财经管理部总裁／20年华为工作经验
1996年加入华为公司，2015年退休，历任首席风险官、华为财经副总裁、财经管理部总裁、地区部CFO、战略与投资委员会成员、财经委员会成员，并主持相关工作。曾主导了1998年的财经四统一变革，为华为的共享中心、一线呼唤炮火的结算机制打下了坚实的基础，马良老师参与了公司核心战略规划与执行，不限制与财务本身做财务，更多是保障商业成功。长期为中国主流企业提供深度咨询服务，先后服务过宁德时代新能源、德邦物流、双胞胎集团、牧原股份等主流企业。 刘军 华为公司原BG人力资源副总裁／21年华为工作经历／蓝血十杰
1997年加入华为公司，2018年退休，2017年华为公司“蓝血十杰”获得者，华为大学金牌讲师获得者，其中7年从事人力资源管理，14年从事业务管理。历任华为企业BG人力资源部副总裁、战略预备队专业代表、华为赛门铁克科技有限公司国际业务副总裁、展会策划部部长、国家总经理、首席代表。既带领过业务团队打过胜仗，又担任过大事业集团的人力资源副总裁，对导向业务成功的干部管理、绩效考核、激励机制有深刻独到的理解。 |
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