课程收益: 学习研发绩效管理的系统方法与流程 学习研发组织绩效考核及KPI设定方法 学习使用PBC等方式对研发个人绩效管理的方法 学习研发人员激励的有效手段与技巧 掌握提高研发团队效能的综合手段课程大纲: 第一部分 研发绩效管理综述 研发绩效管理难在何处? 研发绩效管理的独特性 研发工作的特点(跨部门、创造性、灵活型、变动性、计划性、智力型……) 研发人员的特点(高学历、高智商、高自尊、低情商……) 研发人员的素质要求(讨论:研发人员应该具备哪些素质?) 讨论:研发人员应该具备哪些素质? 对研发人员进行激励的重要性(激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应) 研发管理者的特点(技术背景、关注结果、不重管理、沟通不足、“公式化思维”……) 如何正确理解绩效管理——别把考核太当回事儿! 绩效管理是什么(持续交流的过程、组织的价值评价体系) 绩效管理不是什么(填表格、棍棒、打分、评价) 绩效管理之困惑 员工的困惑 经理的困惑 人力资源部门的困惑 讨论:贵公司在(研发)绩效管理中存在着哪些问题?操作上有哪些难点? 研发绩效管理系统解决方案 研发组织绩效与个人绩效应分别遵循各自的过程与方法 第二部分 研发的组织绩效管理 组织绩效的管理原则 组织绩效的管理过程 组织绩效的管理工具与方法 如何为各部门设置KPI KPI的定义 KPI与目标的关系 KPI设计工具之一——KRA KPI设计工具之二——平衡计分卡 KPI设计流程 明确组织的战略和战略目标 确定公司的KRA及KPI 确定部门的关键职责及衡量指标 将公司KRA及KPI分解到相关部门 确定公司的核心流程及其KPI 将流程KPI分解到相关部门 对部门衡量指标进行筛选和确认 制作各部门KPI管理表 演练:小组为某个研发部门设置KPI,并讨论其难点与重点 第二部分 团队与个人绩效 研讨:为何要做绩效评价?(重新评估绩效的意义) 团队与个人绩效的管理方式 个人绩效的管理组织与机制 个人绩效管理的要点 业界优秀实践PBC介绍 PBC的形成:战略解码——目标分解——个人或团队PBC PBC方法的四个步骤 PBC是什么? 为什么要推行PBC? 如何制定PBC? PBC制定的要求 第三部分 绩效计划 绩效目标之来源与制定目标的关键点 绩效目标之内容 赢的承诺(WINNING) 执行承诺(EXECUTION) 团队承诺(TEAMWORK) PBC各部分的关系 绩效目标之衡量指标 绩效目标制定沟通:3+1对齐 演练:运用PBC制定绩效目标 第四部分 绩效辅导 绩效辅导的意义 沟通辅导中主管的常见误区与问题 绩效辅导的因人而异原则 演练:如何辅导不同类型的人 绩效诊断工具箱 实施绩效辅导的方式 经常性指导 定期回顾 第五部分 绩效评价(考核) 绩效考核在绩效管理中的位置及作用 绩效考核的流程 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 绩效评价与激发潜能的关系 如何抓住绩效的本质 绩效考核的信息来源 绩效考核关注点 绩效考核的误区 研发项目开发团队考核的方法 研发量化指标需要考虑哪些因素(T、Q、C、S) 演练:请作出研发产品/项目经理的考核指标 问题:考核结果是否需要公示 第六部分 绩效反馈与应用 绩效沟通的意义 绩效沟通的障碍 绩效沟通的基本原则 绩效反馈的方法 如何面对员工质疑或投诉 绩效考核结果运用的领域 研发薪酬的构成及特点 研发薪酬制度的三个平衡 薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系 如何根据绩效及任职资格调整薪酬 研发人员的双重晋升机制 技术任职资格等级划分 任职资格认证与绩效考核之间的关系 第七部分 研发管理有效的激励措施 激励的重要性(员工的需求与激励) 你了解你的员工的需求吗?(保健因素与激励因素的区别与联系,如何应用这些因素?) 公司愿景和团队愿景关系 团队远景设立(实战演练:远景设定) 如何设立团队目标(MBO) 目标激励作用与技巧 授权管理与激励 目标激励与执行 如何强化激励(小狗与员工) 公平与激励——客观公平存在吗?如何在实际管理中应用这一激励手段? 讨论:如何应对下属的要求(例如晋升、加薪等) 课程总结 阅读书目推荐
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