课程收益
1.掌握绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤
2.了解EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法，了解绩效指标体系的概念
3.掌握KPI、PRI、PCI、WAI、NNI、BSC、PBC的概念及设计技术
4.掌握绩效管理运作，明确考评组织设计、流程设计、考评方法设计
5.掌握各类绩效考评指标及考评程序和方法
6.掌握绩效考评反馈面谈的程序和技巧（PMI）
7.掌握绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法
8.掌握绩效管理诊断方法、绩效管理问卷设计、绩效管理系统的完善和维护

课程背景
绩效考核，为什么业务团队总是不理解，领导总也不支持。
绩效考核，想说爱你不容易!
人力资源经理称绩效考核为“心中永远的痛”!
业务主管称绩效考核为“每季度或每月的填表”!
员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”!
很多HR说：绩效考核就是查漏补缺；绩效考核就是论资排队；绩效考核就是“分粥”；绩效考核就是打分；更有人说绩效考核就是效益。
你觉得到底绩效考核什么呢？kpi目标又是什么？
我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资!因为你考核什么，将得到什么!它能让让企业做精、做强、做大，让整个企业迈向卓越!问题就在于：
您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？你的企业KPI考核目标又在何方呢？

课程大纲　Outline

一、有的放矢-目标管理理念
案例导入：企业之树常青的源泉……
1.什么是战略目标？有的放矢的重要性!
1)目标要看得见
2)目标要摸得到
3)目标要想得到
2.战略目标设定？
1)经济利益
2)社会责任
3)员工收益
4)客户利益
5)四维结果的动态平衡理论
3.目标管理解析？
1)目标管理的实质
2)目标管理的意义
3)目标管理特点
4.设定目标的步骤及原则
1)注重系统方法
2)强调员工参与
3)强调团队合作
4)符合SMART原则
5)目标的七个步骤
5.目标设定是开始不是结束

二、庖丁解牛--绩效概念与模型销售订单分析与管理
从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别
1.绩效考核与绩效管理的概念解析？
1)绩效是什么
2)考核是什么
3)绩效考核误区
4)绩效管理与绩效考核区别
2.员工绩效考核在组织中的作用和地位。
3.绩效考核与管理的困惑？
1)绩效管理系统设计的四大基本内容
2)绩效管理系统设计的三大方法
①　目标管理MBO
②　关键绩效指标KPI
③　平衡计分卡BSC
3)绩效管理系统设计的具体步骤
①　前期准备
②　指标体系设计
③　运作体系设计
④　结果反馈体系设计
⑤　制定绩效管理制度
4)绩效管理目标的设置方向？
5)企业的绩效目标在何方？

三、高屋建瓴—企业绩效目标的分解
引入绩效考核的思考……
1.职责分清，以达共赢；
1)公司领导给支持和战略
2)直线经理的5个角色定位
3)人力资源部监督和指导作用
2.做正确的事—绩效管理目标体系建设
1)确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念
2)明确怎样达致目标的过程，战略地图：
3)自上而下的目标分解法
4)企业绩效管理系统图分析
5)层层分解及实施流程任务矩阵、
6)绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法
3.正确的做事—绩效管理实施流程
1)基于经济增加值（EVA）的绩效指标
①　独特的财务类绩效评价指标
②　EVA的核心思想
③　EVA的激励制度
2)绩效棱镜
①　绩效棱镜的五个因素透视
②　绩效棱镜的原理
③　绩效棱镜的设计
3)关键绩效指标（KPI）体系的设计
①　战略地图：企业如何创造价值
——案例：某企业根据战略地图提炼的企业KPI演练过程
②　任务分工矩阵 ：把企业目标分解到部门
——案例：表格讲解
③　目标分解鱼骨图：把部门目标分解到个人
——案例：运用骨鱼图法提炼部门KPI
④　关键绩效指标（KPI）的内容与分解
⑤　完整KPI的9大内容
⑥　时间维度的KPI分解

四、循序渐进—绩效指标分解与实施流程
1.KPI指标分解设定方法
1)绩效量化的八因素
2)常用计算方式的种类
3)界定指标项目内涵
4)确定绩效项目目标
5)确定绩效项目权重配分
6)制定指标的评分规则
7)考核项目的三个维度定位数据来源
8)区分绩效考核周期
9)绩效考核指标设定实操演练。
2.量化与非量化指标设计技巧
1)岗位说明书
2)案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明）
3)工作态度指标的设计WAI
4)案例：工作态度考评的项目和重点
5)岗位胜任特征指标的设计PCI
6)建立胜任特征素质模型
7)否决指标设计NNI
8)99+1=0
9)五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）
3.平衡计分卡（BSC）的设计与应用
1)钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）
①　财务方面
②　客户方面
③　内部流程
④　学习与成长方面
2)作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC）
①　由上而下的绩效目标建立
②　绩效指标的特点和原则
③　绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束
④　关键成功因素与关键绩效指标
3)平衡计分卡（BSC）的应用
①　应用平衡计分卡（BSC）的前提
②　设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍
③　企业实施平衡计分卡（BSC）的步骤
④　利用平衡计分卡（BSC）设计企业绩效指标体系
⑤　平衡计分卡（BSC）数据处理
4.绩效管理运作体系设计
1)考评组织与分工
2)考评方式方法设计
3)绩效合同与绩效考评表格设计
①　基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理
②　公司战略目标与我的PBC
③　PBC的构成与制定流程
④　标杆公司PBC考核模式介绍
——IBM的PBC：让业绩说话
——华为的PBC：PBC+KPA
4)考评程序

五、正本清源- 绩效管理问题探讨
1．常见绩效管理实施的问题分析和对策？
2．理解失误：能位错论，聚焦绩效
3．面面俱到：贪大求全，去伪存真
4．数据失真：弄虚作假，权责对应
5．马虎应付：全力应付，全力以赴
6．避重就轻：心存顾虑，连坐机制
7．未虑应用，流于形式，因地制宜
8．难于量化，行为难控，一地一策
9．常见的考评者问题

六、治病救人——绩效总结面谈
1.企业“双规”之绩效面谈
1)考核面谈目的
2)考核面谈十项原则
3)绩效考核面谈过程
4)绩效考核面谈注意问题
2.绩效管理之评估面谈
1)绩效评估的流程与重点
2)绩效评估中容易犯的错误
3)如何做好绩效评估体系
4)有效评估谈话的两大前提
5)面谈的准备内容
6)面谈进行的八大步骤
①　8阶段24项面谈方法技巧
②　案例：员工绩效面谈中的谈判
③　筹划-知己知彼 百战不殆
④　案例：谈判案例分析
⑤　辩说-有声-无声的力量
⑥　信号-报价与还价技巧
⑦　建议-以和为贵,不失原则
⑧　包装-兵不厌诈,得道者胜
⑨　交换-权衡利弊,把握得失
⑩　成交-达成共识 签订协议
⑪　通用技巧
7)绩效改进与解雇面谈技巧
8)绩效评估结果的应用
①　晋升
②　薪酬
③　培训
3.绩效管理之辅导技巧
1)员工低绩效的原因分析
2)辅导的两大前提
3)绩效辅导的四大基石
4)倾听的技术
5)提问的技巧
6)反馈的技术
7)辅导的GROW模型
8)对偏离目标的行为及时纠偏的其它技术

讲师介绍：
杨文浩
清华大学工商管理硕士、国家高级公关师

资历背景
1.国家高级心理咨询师
2.国家高级人力资源管理师
3.国家人力资源管理师一级考证讲师
4.星巴克中国青年领导力培养项目辅导导师
5.《4D领导力》、北京大学汇丰商学院领导力中心《六维领导力》认证讲师

授课风格
1.性格开朗、幽默，亲和力强，其坚持授人以鱼不如授人以渔，倡导授人以欲
2.注重培训课程中的让学员做主角，情景式教学
3.结合自身实践经验，课程风格幽默风趣、寓教于乐，寓理于例，深受广大学员欢迎

授课经验
中国移动深圳、广州、北京分公司、中移动甘孜移动分公司、中国广东通讯服务公司、中国电信龙岗分公司、中国电信锦州市分公司、电信工程、中通通讯、中通通讯呼叫中心、三星电子沈阳分公司、共进电子、美固电子、巴士集团、中国建设银行吉林分行、中国农业银行长春分行(返2期)、钰诚集团(e租宝)、阳光保险、中信银行、太平洋保险、中国邮政储蓄东莞银行、方圆认证集团、甘肃文县农信合、辽宁省农信合联社、辽宁省凤城农商行、哈尔滨明水县农信合、衢州农信合、甘肃省武山县农信联社、南通市农商行、中国银行无锡分行、甘肃省联社、邮政储蓄银行海南省分行、镇江扬中农信社、深圳妈湾电力有限公司、阳江农行、广东农信联社、美的集团、联想集团广州分公司等