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激活组织的绩效与激励机制设计
课程安排:2022-7-22 至 2022-7-23 上海

其它排期:
2022-04-22至2022-04-23 深圳   2022-07-22至2022-07-23 上海  

授课讲师:李老师

课程价格:88000

培训对象:董事长+总裁+副总裁+产品线总经理+各部门负责人+CHO+薪酬绩效总监

报名热线:400-801-3929

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学习费用: 88000元/组(8~10人),限6组(每个细分领域限1家企业参与)

学习形式: 理念讲授+案例分析+专题研讨+现场辅导+成果输出

课程背景:
任正非曾经说过:“钱分好了,一大半的问题就解决了。”
华为有一个概念,叫做价值创造管理循环,就是通过为客户创造价值,来进行正确的价值评价,并给予合理的价值分配,让真正做出贡献的人获得合理的回报,并持续奋斗,从而让企业充满活力。价值创造的管理循环是人力资源管理的坚实基础之一,而企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。而这套循环的制度支撑,就是绩效管理和薪酬激励机制。

当前国内大部分企业在绩效激励管理的改进中都面临着以下痛点:
1.绩效激励只是围绕分钱,而不是赚钱:
奖金方案都是事后分配,而不是事前设置,导向分蛋糕而不是做蛋糕。
2.销售提成制,业绩提成,很容易富了和尚穷了庙,导向个人英雄主义而不是团队作战:
销售组织激励采用传统提成制,导致销售人员追逐赚短钱、快钱,公司目标得不到保障。
3.错用结果。将绩效考核的结果应用于员工的薪酬、晋升等,这并没有什么问题,但如果仅将结果应用于此就成问题了。其一是引导员工“唯利”,其二是影响劳资关系,其三是培养管理惰性……。
4.缺乏人性思考,激发性与约束性为统一,个体价值、组织价值与客户价值的没有统一起,赏罚导向不分明,钱花了,员工积极性不足
5、常见典型场景问题:
盲目设置“刺激奖金”:为了牵引业绩增长,专门设置很刺激的奖金方案,但结果却事与愿违,业绩仅缓慢增长。由于奖金方案无效,公司每年修改奖金方案,员工对公司开始失去信任,只看当期业绩与奖励,不做长期客户经营和市场投入。
固定工资+定额奖金:刚性有余,弹性不足,没有增量牵引动力;激励特别是奖金没有想象空间,员工没有饥饿感;
直接算到个人,个人利益优先:都为自己工作,只顾自己的指标,不顾部门公司目标,管理失效
自上而下,暗箱操作,机制不透明:不知到钱从哪来?为什么是这么多而不是更多?形成博弈文化
前中后台吃饭联动效应不足:没有联动,中后台就不关心业务,不能及时响应、有效支持一线的作战部门。反正你们也不和我分,而且因为前方吃肉,后方喝粥,嫉妒前线奖金拿得多,别说帮助了,甚至还会使点小坏,既然分不到钱,后台也要找存在感,通过复杂的制度和流程刷存在,瞎管控,一线也没有办法多打粮食
定岗定编,一刀切,人头决定薪酬总量:薪酬包跟人头挂钩,而不是与业务关键指标及其实际值挂钩,养闲人,磨洋工,没有导向增量与提升人效;
激励因素变成了保健因素……


训战收益:
(1)掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论;
(2)了解业界常见的激励模式、利弊分析及其对应的HW实践思考
(3)学习与理解评价要素与分配要素之间的顶层设计联动关系,找对人、分对要素
(4)掌握基于责任中心的分灶吃饭机制;
(5)掌握组织层面的经营性薪酬包、奖金包的差异化预算体系机制;
(6)练习:学习业界激励管理实践,掌握工资包、薪酬包等设置逻辑,输出公司级和部门级奖金包,合理价值分配。
通过“理念+制度+方法/工具”的结合,帮助企业理顺激活组织的思路。


课程逻辑:
企业价值链循环就是通过为客户创造价值,来进行正确的价值评价,并给予合理的价值分配,让真正做出贡献的人获得合理的回报,并持续奋斗,从而让企业充满活力。
企业价值链的循环是人力资源管理的坚实基础之一,而企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。而这套循环的制度支撑,就是绩效管理和薪酬激励机制。


课程大纲:
时 间内 容
Day
1导入-研讨1∶为什么两种付费方式带来的过程与结果不同 ?有何启发 ?
上午9:00~12:00
第一部分:业界激励实践模式、常见问题与华为激励实践思考
1.业界常见激励模式及其利弊分析
2.企业激励实践中常见的典型问题及其对应HW激励实践思考与对策
共识研讨2:
照镜子,自我批判——研讨:对照以上,不妨给我们公司的激励方案做个体检,看看存在哪些错误或误区?

下午14:00~17:00
第二部分:顶层设计∶价值评价与价值分配的耦合关系
1、以奋斗者为本的价值分配理念
2、区分"责任"与强化责任意识是以奋斗者为本与激励差异化管理的前提
3、合理分配价值:价值分配的导向、分配的要素管理(工资、奖金、长期激励、非物质激励等)
·价值分配的目的、导向与原则:客户导向、战略导向、经营导向、人性洞察基础上的奋斗者为本
顶层设计:企业以奋斗者为本需要回答的四个基本命题
思考1:贵司对人才的价值评价要素有哪些方面?各评价什么、怎么评价?
思考2:价值分配要素有哪些 ?
思考3:价值分配要素如何体现组织意志,哪些意志?
 1.价值分配要素的构成
 2.价值分配要素各自体现什么组织意图:钱要体现组织意图,权要听得见炮声
 3.案列:华为短期、长期、非物质、福利激励组织意图
思考4∶如何以奋斗者为本?---价值分配要素与价值评价要素如何耦合
 1.耦合的顶层逻辑:以什么为中心?(潜力、能力经验、贡献、资历?)
 2.以岗位责任贡献大小为导向的要素耦合矩阵
共识研讨3:
贵公司价值分配要素与价值评价要素的联动关系顶层设计(耦合关系)
  
第三部分:以奋斗者为本,识别火车头,给火车头加满油
1.一个组织,评价的精力都应集中在生产力提升,即创造更大的价值而不是导向分配力
2.奋斗者价值评价与价值分配机制有效的核心导向
3.思考5∶如何识别定义奋斗者?与价值分配要素如何耦合
如何运用价值评价要素识别区分奋斗者身份定义∶卓有成效的奋斗者一般奋斗者与普通劳动者 ?
案例分享:HW公司个人考核结果与物质激励、非物质激励要素的高阶耦合关系表
激励管理实践中的矛盾∶九个需要正确处理价值分配中的矛盾
Day
2上午09:00~12:00
第四部分:预算就是指挥权,好的预算体现战略意图
  一、激励导向∶效率优先、可持续原则、管理三大矛盾
预算环节价值分配的基本原则与目的是什么?
激励政策管理好三大矛盾∶刚性&弹性、平衡&打破平衡、劳动所得&资本所得分配结构
案例分享:
华为实践∶工资刚性与奖金弹性管控
华为价值(物质)激励按1∶ 3来分配资本所得和劳动所得的逻辑与与人性思考
二、薪酬包预算机制∶钱从哪来,到哪去,如何管控,用合理的价值分配撬动更大的价值创造,利出一孔
价值分配解决什么问题:钱从哪来,钱到哪去,如何管控?
薪酬包结构设计的预算差异化:如何体现短期与中长期经营追求?(以工资/奖金为例,经营预算导向增量当下多打粮食、战略投入预算增强未来土地肥力)
价值是什么,分配来源就是什么——合理的价值分配,组织层面需要解决:什么指标结构可以参与价值(物质)分配?(分灶吃饭、获取分享制的首要解决问题,体现责权发生制下的组织独特价值)
共识研讨4:
结合案例,以及SP与当期BP商业计划牵引导向,基于责权发生制讨论输出牵引点和奖金来源关联指标表?
三、物质激励的预算与管控机制
两张皮向一张皮的改进:薪酬包预算与业务预算的统一机制
预算的均衡导向:短期与中长期的均衡-不鼓励节约&节约归己
预算管控机制
用什么管控
管控的两个关键:组织责任中心属性与业务发展周期差异化适配
共识研讨7:所在公司人力资源效率模型与薪酬包设计
共识研讨5:
管控方法应用——选择哪种方案 ?

第五部分:奖金设计
  奖金管理∶从分配制向获取分享制转变
奖金分配的结构、钱到哪去
华为奖金分配的文化导向
主华为奖金分配机制的历史演进及其背景
获取分享制:
从公司到BG的实践案例----华为消费者BG未来五年薪酬总包高阶案例分享
获取分享制实践∶ 公司层面生成与部门层面生成机制
获取分享制四步法全场景案例实操实务演练
奖金如何到主管?
奖金到个人?
华为获取分享制的借鉴思考:需要注意什么?

第六部分:奖金设计
以岗定级;
以级定薪;
人岗匹配;
易岗易薪

第七部分:非物质激励,激发人的善意与潜能
非物质激励,予工作的意义,奋斗的动力源泉
机会是对奋斗者最大的认可:干部选拔三优先
破格提拔就是精神文明建设:蒙哥马利计划,让新生代年轻骨干脱颖而出
榜样的力量与传播
实践分享:HW不同发展阶段非物质激励实践及其组织意图呈现
 
第八部分:总结


讲师介绍:
李老师
华为公司前营销干部部部长
研发产品线干部部部长

职业经历:
李老师1998年进入华为,2018年从华为公司退休。拥有20年华为工作经历,其中18年人力资源管理经验,先后担任华为原营销体系系干部部部长、原研发XX产品线干部部部长、集团CHR职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目,是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的资深专家,退休后返聘为华为公司管理顾问。
擅长领域:
企业文化建设、战略人资源管理、绩效管理、干部管理、组织设计与变革管理、任职资格管理、招聘管理等领域。