学习费用： 88000元/组（8~10人），限6组（每个细分领域限1家企业参与）

学习形式： 理念讲授+案例分析+专题研讨+现场辅导+成果输出

课程背景：
任正非曾经说过：“钱分好了，一大半的问题就解决了。”
华为有一个概念，叫做价值创造管理循环，就是通过为客户创造价值，来进行正确的价值评价，并给予合理的价值分配，让真正做出贡献的人获得合理的回报，并持续奋斗，从而让企业充满活力。价值创造的管理循环是人力资源管理的坚实基础之一，而企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。而这套循环的制度支撑，就是绩效管理和薪酬激励机制。

当前国内大部分企业在绩效激励管理的改进中都面临着以下痛点：
1.绩效激励只是围绕分钱，而不是赚钱：
奖金方案都是事后分配，而不是事前设置，导向分蛋糕而不是做蛋糕。
2.销售提成制，业绩提成，很容易富了和尚穷了庙，导向个人英雄主义而不是团队作战：
销售组织激励采用传统提成制，导致销售人员追逐赚短钱、快钱，公司目标得不到保障。
3.错用结果。将绩效考核的结果应用于员工的薪酬、晋升等，这并没有什么问题，但如果仅将结果应用于此就成问题了。其一是引导员工“唯利”，其二是影响劳资关系，其三是培养管理惰性……。
4.缺乏人性思考，激发性与约束性为统一，个体价值、组织价值与客户价值的没有统一起，赏罚导向不分明，钱花了，员工积极性不足
5、常见典型场景问题：
盲目设置“刺激奖金”：为了牵引业绩增长，专门设置很刺激的奖金方案，但结果却事与愿违，业绩仅缓慢增长。由于奖金方案无效，公司每年修改奖金方案，员工对公司开始失去信任，只看当期业绩与奖励，不做长期客户经营和市场投入。
固定工资+定额奖金：刚性有余，弹性不足，没有增量牵引动力；激励特别是奖金没有想象空间，员工没有饥饿感；
直接算到个人，个人利益优先：都为自己工作，只顾自己的指标，不顾部门公司目标，管理失效
自上而下，暗箱操作，机制不透明：不知到钱从哪来？为什么是这么多而不是更多？形成博弈文化
前中后台吃饭联动效应不足：没有联动，中后台就不关心业务，不能及时响应、有效支持一线的作战部门。反正你们也不和我分，而且因为前方吃肉，后方喝粥，嫉妒前线奖金拿得多，别说帮助了，甚至还会使点小坏，既然分不到钱，后台也要找存在感，通过复杂的制度和流程刷存在，瞎管控，一线也没有办法多打粮食
定岗定编，一刀切，人头决定薪酬总量：薪酬包跟人头挂钩，而不是与业务关键指标及其实际值挂钩，养闲人，磨洋工，没有导向增量与提升人效；
激励因素变成了保健因素……

训战收益：
（1）掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；
（2）了解业界常见的激励模式、利弊分析及其对应的HW实践思考
（3）学习与理解评价要素与分配要素之间的顶层设计联动关系，找对人、分对要素
（4）掌握基于责任中心的分灶吃饭机制；
（5）掌握组织层面的经营性薪酬包、奖金包的差异化预算体系机制；
（6）练习：学习业界激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级和部门级奖金包，合理价值分配。
通过“理念+制度+方法/工具”的结合，帮助企业理顺激活组织的思路。

课程逻辑：
企业价值链循环就是通过为客户创造价值，来进行正确的价值评价，并给予合理的价值分配，让真正做出贡献的人获得合理的回报，并持续奋斗，从而让企业充满活力。
企业价值链的循环是人力资源管理的坚实基础之一，而企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。而这套循环的制度支撑，就是绩效管理和薪酬激励机制。

课程大纲：
时 间内 容
Day
1导入-研讨1∶为什么两种付费方式带来的过程与结果不同 ?有何启发 ?
上午9：00~12:00
第一部分：业界激励实践模式、常见问题与华为激励实践思考
1.业界常见激励模式及其利弊分析
2.企业激励实践中常见的典型问题及其对应HW激励实践思考与对策
共识研讨2：
照镜子，自我批判——研讨：对照以上，不妨给我们公司的激励方案做个体检，看看存在哪些错误或误区？

下午14：00~17:00
第二部分：顶层设计∶价值评价与价值分配的耦合关系
1、以奋斗者为本的价值分配理念
2、区分"责任"与强化责任意识是以奋斗者为本与激励差异化管理的前提
3、合理分配价值：价值分配的导向、分配的要素管理（工资、奖金、长期激励、非物质激励等）
·价值分配的目的、导向与原则：客户导向、战略导向、经营导向、人性洞察基础上的奋斗者为本
顶层设计：企业以奋斗者为本需要回答的四个基本命题
思考1：贵司对人才的价值评价要素有哪些方面?各评价什么、怎么评价?
思考2：价值分配要素有哪些 ?
思考3：价值分配要素如何体现组织意志，哪些意志?
 1.价值分配要素的构成
 2.价值分配要素各自体现什么组织意图：钱要体现组织意图，权要听得见炮声
 3.案列：华为短期、长期、非物质、福利激励组织意图
思考4∶如何以奋斗者为本?---价值分配要素与价值评价要素如何耦合
 1.耦合的顶层逻辑:以什么为中心?(潜力、能力经验、贡献、资历?)
 2.以岗位责任贡献大小为导向的要素耦合矩阵
共识研讨3：
贵公司价值分配要素与价值评价要素的联动关系顶层设计（耦合关系）
  
第三部分：以奋斗者为本，识别火车头，给火车头加满油
1.一个组织，评价的精力都应集中在生产力提升，即创造更大的价值而不是导向分配力
2.奋斗者价值评价与价值分配机制有效的核心导向
3.思考5∶如何识别定义奋斗者?与价值分配要素如何耦合
如何运用价值评价要素识别区分奋斗者身份定义∶卓有成效的奋斗者一般奋斗者与普通劳动者 ?
案例分享：HW公司个人考核结果与物质激励、非物质激励要素的高阶耦合关系表
激励管理实践中的矛盾∶九个需要正确处理价值分配中的矛盾
Day
2上午09：00~12:00
第四部分：预算就是指挥权，好的预算体现战略意图
  一、激励导向∶效率优先、可持续原则、管理三大矛盾
预算环节价值分配的基本原则与目的是什么?
激励政策管理好三大矛盾∶刚性&弹性、平衡&打破平衡、劳动所得&资本所得分配结构
案例分享：
华为实践∶工资刚性与奖金弹性管控
华为价值（物质）激励按1∶ 3来分配资本所得和劳动所得的逻辑与与人性思考
二、薪酬包预算机制∶钱从哪来，到哪去，如何管控，用合理的价值分配撬动更大的价值创造，利出一孔
价值分配解决什么问题：钱从哪来，钱到哪去，如何管控？
薪酬包结构设计的预算差异化：如何体现短期与中长期经营追求？（以工资/奖金为例，经营预算导向增量当下多打粮食、战略投入预算增强未来土地肥力）
价值是什么，分配来源就是什么——合理的价值分配，组织层面需要解决：什么指标结构可以参与价值（物质）分配？（分灶吃饭、获取分享制的首要解决问题，体现责权发生制下的组织独特价值）
共识研讨4：
结合案例，以及SP与当期BP商业计划牵引导向，基于责权发生制讨论输出牵引点和奖金来源关联指标表？
三、物质激励的预算与管控机制
两张皮向一张皮的改进:薪酬包预算与业务预算的统一机制
预算的均衡导向:短期与中长期的均衡-不鼓励节约＆节约归己
预算管控机制
用什么管控
管控的两个关键:组织责任中心属性与业务发展周期差异化适配
共识研讨7：所在公司人力资源效率模型与薪酬包设计
共识研讨5：
管控方法应用——选择哪种方案 ?

第五部分：奖金设计
  奖金管理∶从分配制向获取分享制转变
奖金分配的结构、钱到哪去
华为奖金分配的文化导向
主华为奖金分配机制的历史演进及其背景
获取分享制：
从公司到BG的实践案例----华为消费者BG未来五年薪酬总包高阶案例分享
获取分享制实践∶ 公司层面生成与部门层面生成机制
获取分享制四步法全场景案例实操实务演练
奖金如何到主管？
奖金到个人？
华为获取分享制的借鉴思考：需要注意什么？

第六部分：奖金设计
以岗定级；
以级定薪；
人岗匹配；
易岗易薪

第七部分：非物质激励，激发人的善意与潜能
非物质激励，予工作的意义，奋斗的动力源泉
机会是对奋斗者最大的认可：干部选拔三优先
破格提拔就是精神文明建设：蒙哥马利计划，让新生代年轻骨干脱颖而出
榜样的力量与传播
实践分享：HW不同发展阶段非物质激励实践及其组织意图呈现
 
第八部分：总结

讲师介绍：
李老师
华为公司前营销干部部部长
研发产品线干部部部长

职业经历：
李老师1998年进入华为，2018年从华为公司退休。拥有20年华为工作经历，其中18年人力资源管理经验，先后担任华为原营销体系系干部部部长、原研发XX产品线干部部部长、集团CHR职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目，是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的资深专家，退休后返聘为华为公司管理顾问。
擅长领域：
企业文化建设、战略人资源管理、绩效管理、干部管理、组织设计与变革管理、任职资格管理、招聘管理等领域。