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赢在绩效—绩效管理实务操作特训营
课程安排:2024年03月29日-30日 深圳

其它排期:
2024年03月29日-30日 深圳

授课讲师:王建华

课程价格:4200

培训对象:经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

报名热线:400-801-3929

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培训对象:

经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

课程收益:

课程费用:4200元/人(包含课程资料、学习费、茶歇等,可统一安排午餐:30元/人/餐)

课程背景:

员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环,传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作,对很多员工而言也是一年一次的过场,绩效管理欠缺激励性,没有起到企业绩效的引擎与保障。

近几年来,原材料成本及人力成本的上升,及内外部环境的变化,让企业面临严峻的考验,做好绩效管理,打造企业的竞争优势势在必行。

如何让企业的战略落地,量化成为员工的业绩目标?如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性?团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮?任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差?

影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,可实现企业经营目标。

课程收益:

绩效管理的关键环节、意义以及各级人员在绩效管理中的角色与职责。

●掌握基于战略的公司级的关键KPI指标库的建立,以及目标的有效分解与传递,从公司级目标到部门级目标的有效分解,从部门级目标到员工目标的有效分解。

●掌握绩效考核的正确操作与技巧,掌握如何根据绩效考核结果进行分析与绩效改进。

●掌握绩效面谈的方法,如何达成目标一致,如何对员工进行正面激励与建设性的负面反馈。

●掌握提升员工绩效,提升员工能力的方法。

课程大纲:

第一讲:绩效管理之PDCA

一、绩效管理的意义

1.指明方向

2.员工价值最大化,高绩效文化

3.发现问题,解决问题

4.公司的战略目标落地

二、绩效管理的困惑

1.绩效考核是鸡肋

2.科学性与合理性不足

三、各级人员在绩效管理工作中的角色认知

1.公司高层

2.直线部门经理(在绩效管理PDCA各环节的职责)

3.人力资源

4.员工

案例分享:小米绩效管理价值基础与考核导向

第二讲:基于组织战略的关键绩效目标分解与制定

一、公司级的关键绩效目标-BSC

1.经营结果指标+客户满意度KPI

2.管理指标KPI

3.人效指标KPI

示例:知名企业的三个维度的关键业绩目标

二、公司级目标分解至部门

工具:任务矩阵法

部门的关键绩效目标=公司目标的分解+部门关键职责的补充

示例:典型部门的关键绩效目标

三、员工关键绩效目标的设定

1.分解绩效考核指标的工具

方法1:鱼骨图法/RASIC法

方法2:关键成功要素法

2.员工关键绩效目标的组成

1)关键结果指标

2)关键过程指标-部门重点任务

3.完整的典型岗位的关键绩效目标

示例:研发技术人员的关键业绩目标KPI

示例:生产主管的关键业绩目标KPI

示例:质量工程师的关键业绩目标KPI

四、KPI目标的有效推进

1.激励员工对目标的承诺

2.员工达成绩效结果的模型

1)目标的有效沟通

2)员工达成目标的动力三要素

第三讲:绩效考核实操

一、绩效考核周期

1.岗位与考核周期

2.激励效果与考核周期

二、绩效考核内容

1.业绩KPI考核

2.行为态度考核

3.员工自评

范例:一线员工的行为态度考核内容与考核方法

三、企业的三级考核

1.公司的考核

2.部门的考核

3.一线员工的考核

四、绩效目标权重设计

1.与公司目标的关联性

2.与岗位关键职责的关联性

五、绩效考核评分方法

1.比值法

2.区间法

3.加减分法

案例:因为评分方法的不合理,导致绩效目标没有达成

六、绩效考评中存在的问题

1.各部门绩效考评结果的横行与纵向分析

2.有效区分绩优者与绩差者-强制分布法

3.考评数据的有效性

4.考评者的偏差

1)主观评价/打人情分/评分差不多

2)各部门之间的考评偏差

案例分析:如何确保各部门考核的公平性?

典型绩效考核案例分享

七、绩效考评的结果分析

1.流程与制度

2.数据与系统

3.员工的能力与经验

工具:GAPS(绩效问题分析)

第四讲:绩效考评面谈与反馈

一、绩效考评面谈

1.管理者为什么不喜欢绩效考评面谈?

2.两种绩效考评面谈方式

视频:区别在在哪里?

二、绩效考评面谈的四个方面

1.阶段性的目标达成情况并评分

2.下属工作的表现-好与不好的方面

1)正面反馈沟通的JAPR工具

小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?

工具:五星指南法(绩效改进沟通)

3.对下属的辅导及绩效改进

4.下阶段工作目标的沟通

三、辅导与绩效改进

1.绩效面谈也是辅导下属与绩效改进的最佳机会

2.辅导下属的四步法

角色扮演:如何辅导绩效不达标的下属肖明?

四、绩效考评面谈的挑战

1.员工对考评结果不认同

2.员工认为不公平

3.员工接受负面评价的典型反应

角色扮演:如何应对如上挑战的回应

工具:绩效考评面谈的标准话术

五、成功绩效沟通的5点建议

第五讲:绩效考核结果激励

一、绩效结果与涨薪的关联

1.涨薪原则:为业绩付薪

2.绩效系数与涨薪方案

3.薪酬总额与绩效系数

实践分享:某知名企业的涨薪与绩效结果矩阵表

二、绩效工资设计

1.如何计算个人绩效系数

2.如何设计绩效工资比例

3.什么是奖金制

示例:生产员工及研发人员的绩效工资设计

三、其它激励方式

1.绩效积分

2.认可与表扬

3.晋升与培训

四、低绩效员工的管理

1.设置绩效改进计划

2.绩效改进计划的周期

3.绩效改进计划的目标

4.绩效改进计划的结束

最佳实践分享:低绩效员工的绩效改进计划

第六讲:员工绩效改进

一、员工绩效与员工能力

1.关键岗位的能力要求

2.分析员工的能力优劣势

案例分析:生产主管的关键能力分析,质量工程师的关键能力分析

二、员工能力的发展

1.员工能力发展的3E模型(1-2-7模型)

2.能力发展的方法

1)产线员工培训-单点课程

2)多技能工的培养与认证

3)师徒制

4)现场工作坊

5)技术比武大赛

6)行业交流

7)供应商学习交流

8)参与试制

现场演练:根据3E模型,制定能力发展的行动计划

最佳实践分享:知名企业专业技术人才能力发展的实际案例

讲师介绍:

王建华老师人力资源管理实战专家

中英双语授课

AACTP认证国际注册培训师

OPQ领导力认证测评

日产训(中国)MTP-TTT(6单元版)认证讲师

中区TMC英文演讲比赛第二名

24年大型企业人力资源管理实战经验

华中科技大学MBA硕士/人力资源导师

华中科技大学,湖北大学,华中农业大学特邀讲师

曾任:标致雪铁龙法方管理总部(世界500强)|中国区人力资源总监

曾任:施耐德电气(世界500强)|HRBP经理/事业部人力资源总监

曾任:法国英瑞杰汽车系统(外资)|中国区人力资源总监

擅长领域:人才梯队建设,人才盘点,HRBP,人才招募与测评(胜任力模型的建立),绩效管理,非人等

王建华老师一直专注于人力资源管理领域,拥有着24年人力资源管理实战经验,具备了扎实的实践操作技能,曾任职于标致雪铁龙、施耐德电气、法国英瑞杰汽车系统有限公司等世界五百强、外资大型汽车知名企业,一直以来致力于为企业人事管理挖掘痛点并提供有效解决方案,同时提升个人管理技能。任职标致雪铁龙期间曾用时一年,在200人中进行人才甄选,为企业引进了30余位中国区中高层管理人员,得到总部高层的充分认可。

曾服务于邮政储蓄,苏交科,湖北周黑鸭管理有限公司、当代君合地产、人福医药公司、科都电气公司、华中科技大学等数家知名企业高等院校,曾为湖北周黑鸭管理有限公司进行过《人才发展》下属激励,业绩提升的课程培训的课程培训,课后好评如潮,持续返聘6期。至今授课学员高达4000余人,课程好评率高达95%以上。

部分服务客户:

地产、建筑:合景泰富地产、当代君合地产、华夏幸福、中盛置业、安徽启智物业、中合元创建筑设计、中科岩土工程技术、苏交科、中建八局、中铁电气化局集团、中铁电气化局集团沈阳分局、贵州创盟房地产开发有限公司、保利(重庆)投资实业有限公司……

烟草、电力:湖南中烟、湖北黄鹤楼科技园、湖北中烟、什邡雪茄中心、华润电力、国家电网河南荥阳市供电公司、孝感供电公司……

医药、医院:苏州人民医院、吴中区卫计系统卫生、索纳克(中国)生物科技、北京诺禾致源科技、四川科瑞德制药、人福医药、永安康健药业、广州白云山星群(药业)股份有限公司、上海优可赛生物科技有限公司……

金融行业:湖南省财信小额贷款、邮政储蓄、重庆农村商业银行、中国银行、泰康人寿、长沙银行、攀枝花邮储银行、湖南邮储银行……

汽车行业:福建奔驰汽车、东风本田、东风(武汉)实业、河北长安汽车有限公司、北京国汽智联投资、广汽零部件集团、标致雪铁龙、宁波吉利汽车实业有限公司、浙江吉利汽车有限公司义乌分公司、宁波中车新能源科技有限公司、中车长江运输设备集团、襄阳恩梯恩裕隆传动系统有限公司、中德联宝湖北汽车投资有限公司、采埃孚汽车系统(武汉)有限公司……

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