课程背景：
企业绩效长期依赖“个人英雄”而不是组织能力，业务受控于人无持续性？
企业流程是职能导向型而不是客户导向型，本位主义严重，办事全靠关系？
企业绩效还是传统的“四则运算”将组织目标“粗暴分解”给部门和岗位？
部门间绩效指标一大堆，却相互割裂与冲突，流程无效率，战略何以落地？
流程绩效不导入，优化无方向；基于流程做绩效，价值创造能聚焦！
企业流程建设非一日之功，它是一个持续渐进的过程。您是否遇到如下问题：
——流程建设无明确的目标，过程中缺乏组织保障，并遇到很大的变革阻力？
——流程建设的责任主体不明，无法被持续优化？流程几张皮，执行不到位？
存在问题不可怕，可怕的是缺少系统性推进方法和全景式标杆实践；

课程特色：
1、价值：课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的管理体系。
2、实战：培训过程中通过对实际项目进行角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
3、实效：讲师多具有华为等标杆企业流程管理经验，讲解实践案例。学习第1名，减少摸索；学员分享自身企业实际案例，现场讨论，使学习更有针对性，学以致用。
4、活跃：培训方式多样，参与度高。分组PK、操练、案例、研讨、视频、辅导等；
5、规范：学院严格控制质量，已经成功举办内训和公开课程达几百场，为近万家企业提供过流程管理等系列培训，得到广大学员及培训组织者的高度认可。

课程大纲：
一、企业绩效纵览
1、组织绩效剖析
绩效是什么？绩效到底是考核出来的还是管理出来的？
绩效管理的机制是什么？
绩效如何能及时反馈？绩效反馈该如何设计？
2、从MBO到KPI到BSC
绩效设计与管理的MBO目标管理方法
绩效设计与管理的KPI关键业绩指标管理方法
绩效设计与管理的BSC平衡记分卡的管理方法
3、绩效逻辑与流程绩效
组织或企业的绩效逻辑是怎样的？
组织和个人脱节会怎样？——组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？
流程需要绩效吗?流程绩效与组织绩效、个人绩效到底是什么关系？
　　实战演练：
企业绩效指标评估——运用MBO、KPI或BSC对企业的绩效指标实施评估

二、流程绩效详析
1、绩效指标链
如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？
如何将组织绩效分解到流程？
如何将流程绩效分解到岗位？
如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？
　　实战演练：
关键流程选定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业当前的关键流程。
识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程绩效指标

三、流程绩效开发
1、绩效指标字典
流程绩效的维度如何确定？
流程绩效的指标如何设计？
流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定？
2、绩效指标仪表盘
如何在纷繁而众多的流程指标中萃取核心关键指标作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？
　　实战演练：
绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标
定义指征指标-仪表盘指标——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。

四、流程绩效部署
1、目标与目的Goals & Targets
如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？
2、流程绩效管理
流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？
如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？
流程绩效管理的内容与优先序
3、绩效指标的角色与责任
流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分
流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？
　　实战演练：
设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。

第二天　流程变革实践与长效机制构建
一、企业运营问题与流程管理变革的必要性
1、企业内部业务痛点问题
2、企业制度管理问题
3、企业体系管理问题

二、流程管理之变革发动与实施
1、企业的痛点
2、变革之难
3、【案例】大连实德的流程变革
4、变革需要管理和方法
5、A公司流程管理变革实践
6、变革松土：现状调查、培训、变革宣传
7、试点，速赢（quick win）
8、实践要点

三、流程管理之流程－用流程的方式来管理流程
1、流程管理的流程架构
2、流程拟制与发布流程
3、流程宣贯与执行引导流程
4、流程执行问题投诉与确认流程
5、流程审视与优化流程
6、流程审计流程
7、流程管理月报编制与发布流程
8、流程管理常见问题Q&A
9、实践要点

四、流程管理之组织与绩效管理
1、推行流程责任人制度
2、流程建设责任主体的原则
3、建立流程管理的组织
4、流程管理与绩效管理
5、流程管理专业任职资格体系与能力建设
6、实践要点

五、企业流程规划
1、流程架构及其作用
2、流程架构开发
流程架构方法
“完全穷尽、彼此独立”原则
流程责任主体原则
不成熟业务在架构中的处理方法
流程架构开发流程
流程架构变更申请与实施流程
3、流程规划的成果
4、烽火通信跨部门流程开发与管理实践
5、实践要点

六、企业流程建设项目运作与管理
1、以项目方式开展企业流程建设工作的必要性
2、流程与体系建设项目立项流程
3、流程建设项目例会管理流程
4、流程与体系建设项目监控流程
5、流程建设项目变更管理流程
6、流程与体系建设项目收尾流程
7、流程建设项目关键角色

七、流程管理IT平台的建立与实施
1、工欲善其事，必先利其器（建立规范化的流程管理的平台）
2、流程管理IT平台主要功能
3、流程管理IT平台实施推广过程

八、企业流程管理变革的价值
1、管理者和员工在思想观念上的改变
2、管理者职业化管理技能得到显著提升
3、推进公司整体业务的有效融合
4、推进并完善了企业过程资产的管理
5、促进ISO9000等管理体系与企业业务融合
6、为企业信息化建设提供有效支撑
7、有效识别并解决各种业务痛点问题
8、流程KPI设计与跟踪提升业务运作效率
9、促进企业管理文化和企业形象提升

九、 流程管理与体系管理融合篇
1、传统质量管理体系的内容
2、流程管理与传统质量管理关系
3、流程管理与体系管理融合的意义
4、流程与体系融合的策略与方法

十、流程管理与其它管理主题的关系
1、流程管理与运营管理关系
2、流程管理与项目管理关系
3、流程管理与风险管理关系
4、流程管理与知识管理关系
5、流程管理与卓越绩效管理模式关系

讲师介绍：
Richard Wang老师
资深流程绩效实战派专家
教 育 背 景
资深流程绩效实战派专家、国际级流程管理专家，清华大学、北大总裁班流程特聘流程讲师、中国政法大学商学院MBA课程讲师及论文导师、暨南大学EDP精品课程特聘讲师
美国RBG咨询集团中国区流程改进与管理首席顾问/首席培训师，并首将RBG流程管理咨询与培训体系系统地引入中国。
“398流程绩效方法论”研发及实践者，获国际顶级流程专家的高度评价，深受企业客户欢迎。
二十多年技术、市场和管理经历，为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。

Richard Wang老师与“398流程绩效方法论”
Richard Wang老师注重对国际优秀的流程绩效理论的融通与整合，他发展出一套行之有效的“398流程绩效方法论”，获国际顶级流程专家的高度评价。398流程绩效方法论让企业的组织绩效与个人绩效通过流程纽带上下贯达，能使中国企业在当前多变的环境下保持绩效的增长。
　　　398流程绩效方法论运用案例：●为德国某大型气动工具公司中国区实施营销流程优化，令其仅用9个月时间完成2007全年销售任务；●为中国某大型移动通信公司城市分公司实施流程优化，令其合同采购流程执行周期从25天缩短为7天；●为PHILIPS某OEM工厂实施生产流程优化，令其出货计划达成率提升12%，人均劳效提升13%；质量投诉率下降17%点。
　　　在将RBG流程管理体系引进中国的6年来，Richard Wang老师先后为奥的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韦尔、艾默生、百特等500强企业及中国移动、华润、美的、京东方、北京祥龙物流、金隅集团、北京印钞公司、北京热力集团、华都集团、首都开发集团、江苏华艺集团等提供基于398方法论，围绕组织绩效提升的流程管理及变革管理咨询与培训服务。

流程管理变革实战派资深专家——Frank Hu老师
毕业于清华大学，MBA，流程管理变革实战派资深专家、国际认证项目管理专家。
行业专著《流程管理与变革实践》一书作者。
拥有十多年企业运营管理、项目管理、变革管理咨询和实战经验，曾多年供职深圳华为公司，担任五级流程管理专家，领导并参与华为公司包括IFS-OTC项目在内的大量流程改进与业务变革项目；
2009年起加入国内某知名央企上市公司，负责整个公司的流程建设工作，直接领导发起了该公司以流程型组织建设为目标的流程管理业务变革，在两年多的时间里帮助该公司建立起系统、完整的业务流程管理体系，领导发起了公司流程规划和架构建设、核心业务领域流程与体系建设以及十多个重点跨部门流程项目建设，显著推进公司运营绩效的提升，作为业界流程管理标杆性企业，先后接待来自国内参观学习的企业团队达二十批之多。