时间地点：2013年12月27-28日深圳
培训价格：3600/位
培训对象：项目经理、研发经理、产品线经理、事业部经理、研发副总、总裁等

课程大纲　
研发绩效管理中面临的主要问题：
1. 研发工作不好量化，如何合理设定KPI？
2. 如何通过绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力？
3. 如何在研发内部建立团队考核的方法？
4. 如何在研发内部建立合适的绩效考核指标体系？
5. 如何协调短期绩效和长期绩效之间的关系？
6. 研发人员的绩效、职位、任职资格及薪酬的关系是什么？
7. 如何对研发人员进行有效的激励？
研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高，是研发人力资源管理中最复杂的部分之一，研发管理者的最重要的任务在于经营、管理“人”，使被管理者得到激励从而产生更大的效益。研发由于其工技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度。
本课程所讲述的是讲师通过多年管理与咨询实践与总结，针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系，是管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作的方法来规划和实施研发绩效管理体系，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程在对绩效管理的基本方法和研发绩效管理的独特性进行讲解和分析，着重培训学员的实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、研发绩效计划、评价与考核、绩效沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发管理者的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计。
8. 产品数据管理工作停留在审单、录入等初级层面，优秀员工不愿意从事产品数据管理工作，产品数据管理水平无法提升；
9. 研发工作流程主要靠人工执行，随意性很大，效率也很低，很需要研发IT工具进行研发流程固化并提高效率，但不知道如何选型与实施PLM系统。

课程大纲
第一部分 研发绩效管理概述
人力资源管理大厦
什么是绩效
如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核）
绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）
绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）
为什么要进行绩效管理
员工的困惑
经理的困惑
对组织的回报
研发绩效管理的独特性
研发人员的特点
研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？）
讨论：研发人员应该具备哪些素质？
对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应）
研发管理者的特点
研发项目经理为什么难做
讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？
绩效管理中的核心问题（六大核心问题）
绩效管理系统解决方案：绩效管理系统论

第二部分 研发绩效计划
研发绩效计划的前提条件和参与人员
绩效计划制定流程
重新明确岗位职责
选择、分解KPI到岗位
确定各KPI的权重
确定基本目标值和挑战目标值
检查
绩效计划示例
业界优秀实践PBC介绍
PBC是什么？
为什么要推行PBC？
如何制定PBC？
PBC制定的要求
绩效目标之来源
绩效目标之内容
赢的承诺（WINNING）
执行承诺（EXECUTION）
团队承诺（TEAMWORK）
目标、执行、团队间的关系
绩效目标之衡量指标
如何制定个人绩效承诺计划
演练：运用PBC制定绩效目标

第三部分 研发绩效辅导
实施绩效辅导的原因
员工的收益
管理者的收益
实施绩效辅导的方式
经常性指导
定期回顾
演练：如何辅导不同类型的人

第四部分 研发绩效考核
绩效考核在绩效管理中的位置及作用
绩效考核的流程
获取对该系统的支持
选择适当的评估工具
选择评定者
确定评估的时间安排
保证评估公平
人力资源部同研发主管之间的角色分工
绩效考核的信息来源
绩效考核关注点
绩效考核的误区
企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
绩效考核案例讨论
有效团队的要素
团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系
研发项目开发团队考核的方法
研发项目开发团队考核的指标
设定研发量化指标需要考虑哪些因素（T、Q、C、S）
演练：请作出研发产品/项目经理的考核指标

第五部分 研发绩效反馈
研发人员有效沟通的障碍
绩效沟通的基本原则
绩效反馈的方法
如何面对员工质疑或投诉
案例讨论
绩效沟通演练

第六部分 绩效考核结果运用
绩效考核结果运用的领域
研发薪酬的构成及特点
研发薪酬制度的三个平衡
薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
如何根据绩效及任职资格调整薪酬
研发人员的双重晋升机制
技术任职资格等级划分
任职资格认证与绩效考核之间的关系

第七部分 研发绩效考核指标体系设计
KPI的定义
为什么要引入KPI
KPI的作用
KPI与目标的关系
KPI设计流程
明确组织的战略和战略目标
确定公司的KRA及KPI
确定部门的关键职责及衡量指标
将公司KRA及KPI分解到相关部门
确定公司的核心流程及其KPI
将流程KPI分解到相关部门
对部门衡量指标进行筛选和确认
制作各部门KPI管理表
平衡积分卡简介

第八部分 研发管理有效的激励措施
激励的重要性（员工的需求与激励）
你了解你的员工的需求吗？（保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素？）
公司愿景和团队愿景关系
团队远景设立（实战演练：远景设定）
如何设立团队目标（MBO）
目标激励作用与技巧
授权管理与激励
目标激励与执行
如何强化激励（小狗与员工）
公平与激励——客观公平存在吗？如何在实际管理中应用这一激励手段？
讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）

关于本次课程的说明：
1.费用含资料、中餐和证书
2.本课程计划招生人数为30人，具体以当期课程实际招生情况为准。

讲师姓名：　刘冰　
教育背景：　2006年荣获：中国十大营销培训师称号　
职业背景：　资深企业管理咨询培训专家、思维创新训练训练师、大客户营销协会理事长、2006年荣获：中国十大营销培训师称号、2009年荣获：改革开放三十年中国企业二十强培训师、2002年荣获首批由创新大师爱德华德博诺认证的六名创新思维讲师之一，刘冰先生有十五年血雨腥风的企业实战经历，八年咨询培训经验。 他曾经在多家中外著名企业供职，自己还曾两次创办过企业。曾任德国Intershop公司中国区首席代表，北京迪奥科技公司总经理，蓝筹投资咨询公司总经理，联想中望公司营销主管，美国Compuware公司中国区渠道经理，东华公司客户经理等职务。　
擅长领域：　大客户销售　
授课经验：　刘老师授课风格可归纳为： 思路清晰逻辑性强：善于帮助学员梳理实战营销的思路，策略，方法; 反应迅速敏捷：善于在培训过程中立竿见影地帮助企业解决营销难题; 独特案例体验方式：通过实战连续案例体验式的培训方法让学员身历其境; 学员积极参与机制：设立竞争机制让学员一直处于兴奋状态积极参与互动; 睿智轻松幽默：刘老师崇尚效仿他的导师创新思维大师爱德华?德博诺的授课风格， 课堂气氛追求有智慧的轻松幽默，摒弃低俗无聊，哗众取宠式教学方式。 《智夺三部曲》是最实战，最有效，最系统的大客户实战营销培训课程。本课程曾连续8年举办公开课及企业内训几百场，得到了数千学员高度好评。　
主要服务行业：　通用　
典型客户：　海尔集团，韩国三星，美国通用汽车，三一重工，中化集团，清华同方公司，神州数码集团，北大方正，华润酒精公司，云南电信公司，石药集团，德国SEW传动设备公司，英国珀金斯动力，中国远洋物流集团，中粮长城葡萄酒公司，中国神华能源集团，中纺化工，东软集团，深圳锦瑞医疗设备公司，深圳瑞取软件公司，汉王科技公司，深圳宝安物流集团，台湾研华(中国)公司，泰豪集团，美国RedHat (红帽中国)，北京数字证书中心，石家庄安瑞科公司，北京赞华系统集成公司，商务部中国国际经济技术交流中心，国家营养与发展中心，天信达计算机公司，中科院东方科技公司，味全食品公司，长沙华宇工程设备公司，智联招聘公司，上海期货交易所，康斯沙利文咨询公司，广东佛山创辉电力公司，广东佛山力狮汽车用品公司，世纪网赢公司，深圳久通机电公司，瑞格尔健康管理中心，古牌设计机构，深圳瑞斯特电源公司，新航数码网络公司，深圳合川科技公司，深圳新世纪物流公司，宁波商检公司，奈瑞塑身美颜公司，深圳优美科数码公司等企业。