核心价值：
掌握通过经营解码，将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励
掌握组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱
掌握个人绩效方案设计，让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具，有效识别奋斗者，并通过绩效与激励联动，给奋斗者加满油
掌握薪酬包设计方法，实现公司财务指标、劳动投入产出比、薪酬包的均衡增长
掌握设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案
课程大纲>>
第一模块：绩效管理：力出一孔
> 从战略到绩效的全流程概述
(1)战略管理六阶段理论
(2)从战略到执行DSTE流程
(3)绩效管理流程：没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越大> 什么是华为认可的绩效
小组讨论：您公司认可的绩效是什么？
(1)什么是华为认可的绩效？
(2)示例：机会管理 > 战略解码到组织绩效
(1)责任中心的设计定位
(2)不同考核对象，组织牵引侧重不同
研讨：责任中心划分
(3)战略解码：输出关键战略举措和KPI指标库
(4)通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
(5)战略地图样例
(6)示例：某大金融类公司平衡记分卡应用
研讨：从战略述求到组织KPI？
(7)拉通部门协同示例：独特价值，KSF关键成功要素分解法
(8)ENE流程协同示例：打开业务全流程，独特价值&KSF
> 组织绩效的关键要点
(1)从战略规划到组织绩效、员工绩效，上下对齐，确保战略一致性
(2)组织绩效管理-协同、平衡、独特价值
(3)组织绩效考核模板：绝对考核
(4)战略解码到组织KPI：不同考核对象的组织KPI独特价值设计
案例1：确定组织绩效目标，层层分解
案例2：从部门维度看组织绩效指标解码
(5)确定KPI指标的目标值
(6)注意事项1：指标定义时的人性洞察
(7)注意事项2：设置KPI的组织层级
(8)注意事项3： 设置KPI的个数
(9)注意事项4：落实差异化考核
(10)注意事项5：部门相互依存，拧麻花形成合力
(11)组织绩效结果的应用
研讨：输出您公司一级部门的组织绩效指标？ > 个人绩效的关键要点
(1)华为实践：PBC的结构和内容
(2)绩效评价过程的多方行权 第二模块：激励管理：利出一孔
> 全面激励框架与导向
(1)价值分配不仅是“分钱”
(2)华为全面薪酬矩阵图、结构
(3)华为物质激励的结构与导向
(4)以奋斗者为本，导向冲锋 > 人力资源总体预算
(1)整体薪酬包结构
(2)以薪酬包倒逼组织价值创造
(3)从业务规划到人力预算框架
(4)从业务规划到薪酬包预算
(5)从业务规划到招聘需求
(6)从薪酬包预算到HC
研讨：人力资源预算 > 工资管理
(1)工资管理16字方针
(2)以岗定级-职位职级表（例）
(3)以级定薪-职级工资表（例）
(4)人岗匹配：任职资格与晋升管理,评聘分开
(5)工资框架与薪酬调整（例：职级不变时的薪酬调整）
(6)易岗易薪：工资框架与易岗易薪 > 奖金管理
(1)奖金分配的共同价值观
(2)什么指标可以参与价值分配
(3)奖金包设计第一阶段：05年前
(4)奖金包设计第二阶段：05-09年
(5)奖金包设计第三阶段：10年-13年
(6)奖金包设计第四阶段：14年之后
(7)奖金包到个人的二次分配：岗位责任&贡献结果
研讨：输出公司、典型业务部门的奖金包设计？ > 长期激励
(1)虚拟受限股：各阶段概况
(2)虚拟受限股：管理要点
(3)虚拟受限股：购股资金来源
(4)虚拟受限股：退股
(5)虚拟受限股：备用金
(6)虚拟受限股：红利分配
(7)TUP：推出的历史背景 > 非物质激励
(1)通过权力的分配，解决了员工工作成效的问题
(2)通过荣誉激励机制解决员工工作有意义的问题
案例：华为荣誉殿堂 主讲嘉宾>>
李岳洲
华为公司原营销线/产品线干部部部长/20年华为经历
管理实践&咨询经历：
20年华为工作经验，其中18年人力资源经验，先后担任华为营销干部部部长、产品线干部部部长、职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部招聘调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目，是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的专家。退休后返聘为华为公司管理顾问。 主要研究与咨询方向：
战略人力资源管理/绩效管理/激励与发展团队/薪酬标准设计/变革管理/组织团队运作/招聘管理/项目管理。
曾小军
原双胞胎集团人力资源总监 |
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