（二）课程收益
对UVCA时代战略地图与BSC敏捷性的认识与思考
与最顶尖的战略绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流
与其它公司的中高层管理者共同开展分组实操演练
掌握战略地图与BSC、年度目标树、OKR分解的操作工具

（三）课程对象
董事长、CEO、总裁、副总裁、总监、分子公司中高层经理
战略管理部长、计划管理部长、财务管理部长、人力资源部长、HRCOE、HRBP等
专注于战略地图与BSC、敏捷战略管理、OKR开发与应用的研究人士

（四）课程大纲
第一天 平衡计分卡与战略绩效管理（时间安排：6小时）
第一部分 UVCA时代看平衡计分卡体系的华丽变身
互动：企业管理核心问题的认知
1.UVCA时代战略与绩效管理的敏捷性要求
2.确保敏捷的关键：中长期战略与短周期绩效的平衡
3.实现中长期战略与短周期绩效的平衡的有效工具——平衡计分卡
平衡计分卡前世今生-全球与中国最佳实践介绍
UVCA环境下平衡计分卡是如何助力组织实现敏捷管理？
2018年平衡计分卡体系最新研究成果：Execution Premium Process XPP™
案例：长安汽车BSC+CS15333
4.平衡计分卡与战略绩效管理的三大模块、五大步骤
第二部分 开发多层级战略地图与BSC
1.描述战略的敏捷化——简单、集成与有效
2.如何以战略地图为平台来简化战略管理？
三大文件：《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》
公司层面战略地图与BSC、战略行动方案
业务层面战略地图与BSC、战略行动方案
部门层面战略地图与BSC、战略行动方案
3.如何理解战略地图与预算关系？战略预算与运营预算
案例：巴西大众、宝马金融、塔塔公司、EDD（中国）、M建工、美国陆军总部等战略地图
第三部分 编制分级平衡计分卡（绩效合约）
1.认识KPI与GS（提取技巧：五因素分析法）
2.各单位、各部门《绩效合约》设计操作步骤
单位或部门年度经营目标卡指标分解、单位或部门职责推导指标、汇总指标与实操性检查、填写各单位或部门《指标解释表》（指标库）、设计指标权重，指标赋值、填写《绩效考核表》
3.OKR开发应用与员工自我绩效管理
现场演练4：运用五因素分析法推导单位或部门职责指标
现场演练5：设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》
第四部分　设计BSC战略绩效管理流程
1.基于BSC战略、计划、预算、考核的一般运行流程介绍
2.BSC如何促进长周期战略与短周期运营的平衡？
3.敏捷响应-周计划、月度运营分析、季度战略回顾、半年战略评估、年度战略审计
4.需要建立什么样的组织保障机制，确保运行流程实施？
5.敏捷响应-战略规划与年度经营计划监控：
平衡计分卡报告系统（绿、黄、红、白灯仪表盘）、经济运行分析会议
6.预防战略、计划、预算、考核监督中的数据造假
7.绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩
现场答疑

第二天 OKR开发与应用 （时间安排：6小时）
1第一部分 KPI已死，OKR将成为主流？
案例：李彦宏的致歉信、绩效主义毁了索尼
1.OKR的前世今生
2.OKR实践操作的7大特征、6大收益
3.OKR实践特点、范围与比较
OKR与KPI、BSC比较
水火不容还是整合操作？
4.OKR开发与应用导入的三大模块、五大步骤
5.OKR启程需要注意的几点问题
案例：英特尔、Google、Facebook、阿里巴巴等
2第二部分 设计公司使命、愿景、战略与OKR
1.使命、愿景、战略、目标O、KR之间的关系
2.战略分析的工具-战略3大模块4大工具、商业模式画布、战略路线图
3.OKR场景下使命与愿景设定技巧
案例：Google、Facebook的使命与愿景
4.设定战略目标——财务与非财务
5.结合战略分析，提炼年度目标Objectives
Objectives设定工具——目标树
Objectives设定应当注意的6大特征（挑战、激动人心并可实现）
Objectives描述三大注意点
案例：UBER的目标树
互动：贵司的使命、愿景、2018年度目标树
3第三部分　设计公司与分级季度OKR
1．公司与分级季度OKR设定全景图
2．OKR开发与应用的最主要载体工具-四象限矩阵
3．将公司年度Objectives滚动分解到季度并确定KRS
4．各团队根据公司当季度OKR自主设定团队季度OKR
5．个人根据团队当季度OKR自主设定团队季度OKR
6．各层级OKR设定
注意Objectives与KRS的区别
OKR制定程序——CRAFT
KR分解工具——价值树
KR5种类别、描述技巧与注意的6点问题
如何提炼健康度量项（状态指标）
支持KRS的周计划编制技巧
案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企业
第四部分OKR运行管理与监督
1.OKR整体运行时间表（最佳实践）
2.周计划、季中审视、季度回顾、半年与年度评估
3.OKR是否需要与激励挂钩？
4.OKR与激励的无耦合、松耦合、紧耦合
案例：Google的半年与年度的绩效评估perf review
第五部分现场答疑

（五）讲师简介
秦杨勇
战略绩效管理专业领域第一人
曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、国家会计学院（北京、上海、厦门）、北京大学、清华大学、中国人民大学、复旦大学、上海交大海外教育学院等机构学员提供专业培训。
秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，并带领咨询团队开发出BSM均衡战略执行体系。其个人专著有《互联网+集团管控总模型》、《互联网+战略绩效管理》、《平衡计分卡与战略管理》等系列丛书。
秦先生服务的客户有中石油集团、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、重庆长安汽车股份、中国储备粮总公司、中国人民保险公司（PICC）、EFD（中国）、正泰集团、帅康集团等企业，同时深入研究过Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、BAT等创新型企业的战略绩效管理。