课程背景
前任美国奇异公司的总裁杰克．威尔许说：一个伟大的领导是一个宽容大量的教练，因为他乐见所带领的员工在职场上致胜。好的领导和卓越的领导之间最重要的区别不再是专业和技术的差异，更重要的是“做一个好教练”。Coaching教练，被誉为本世纪最具革命性理念和高效能的管理技术，已经成为当今欧美企业界提高生产力的最新管理方法之一。企业经理人在跟员工的对话当中，善用教练辅导技术，支持员工向内学习，自我察觉，厘清局限和发掘盲点，帮助对方打破固有的处理模式和习惯，以崭新的方式来解决问题，这种以“尊重－启发－鼓励”的领导模式，把思考的空间还给员工，使他们从思维上的变化带动行为上的改善，更自发性地投入到工作中，实现从“要我做”到“我要做”的本质转变。
课程收获：
学习教练技术能够帮助企业经理人掌握“以人为本、以结果为导向”的教练式对话的辅导流程，摆脱以往指导式的管理模式，用“激励”代替“指令”，用“提问”代替“给答案”，帮助员工创造愿景和目标，并且开发多种策略来实现这些目标。在与员工合作/共创的过程中，提升员工独立思考与判断的能力，获取他们在工作中的最大效能，基于个人成长及领导力的全面提升，促使有效地贯彻公司战略，大幅度提升组织的经营绩效。活动纲要/Outline
介绍“教练”及教练技术的起源
1、 教练 vs. 经理人
2、 什么是教练？
3、 教练技术起源，Tim Gallwey P=p-i公式
4、 教练辅导历程（Robert Dilts）
5、 教练与其他角色（导师、顾问、培训师及心理咨询）的不同 教练型经理人在企业的角色
1、 针对领域-组织变革、关键员工的能力发展
2、 进行“能力发展”的对话流程
3、 差异比较-“解决问题”vs.“发展能力”的对话
4、 如何设定“发展能力”的目标
5、 协助教练对象完成PDP（personal development plan个人发展计划）
介绍教练基础能力
1、 教练四能力-倾听、提问、反馈、认可
2、 “倾听”- 有效倾听的三大要素及四大障碍
3、 倾听练习-个人及3人小组
4、 “提问”- 提问准则Do’s & Don’t’s
5、 教练提问四步骤-“要什么、是什么、为什么、做什么”
6、 演练-教练提问四步骤 - 主题-如何育成“教练型经理人”，① 从自身角度，② 从组织角度 教练辅导实验室
1、 现场教练对话示范
2、 三人小组模拟教练辅导-轮流担任①教练型经理人，②被教练者，③观察员。
3、 演练结束后互相反馈，讲师点评
教练式领导力成长营项目（Coaching Leadership Development Program, CLDP）
1、 CLDP教练项目结构介绍及CLDP成效模型
2、 “关键员工能力”提升效果排名
3、 案例分享-CLDP项目
4、 教练的效益
收获/总结
1、今天学到什么？留意到什么？体验到什么？
2、分组讨论-如果成为“教练型经理人”，能够为自己、下属和组织带出什么价值？ 讲师介绍/Lecturer
王老师（Surina Wang）
PCC (Professional Certified Coach)/ICF国际教练联合会认证之专业教练
美国菲尔丁大学 (Fielding Graduate University) 循证辅导之认证教练
台湾大学政治系学士
国际教练联合会上海分会委员会副主席，
德国工商总会的特约教练
Coach A（世界最大专业教练机构）全球高管教练。
上海外国语大学MBA导师项目（M2）顾问
从事外资企业人力资源及咨询顾问相关行业20余年，致力于企业高管教练及教练技术培训工作数年，专长领域为领导力发展、职业规划及人生导师。王老师是专业心理测评体系Hogan，DISC，Facet5等的认证咨询师，曾就职于数家著名的国际金融机构及企业，全面负责人力资源规划和管理，包括美国摩根富林明证券、英国ING霸菱证券、加拿大帝国银行、瑞士银行、美国银行、可口可乐台湾分公司及APP金光集团。
王老师服务过的雇主公司有多家日本领先企业；国企包括中国移动及中国邮政；外企包括AIG美亚集团、葛兰素、日立电梯、松下电器、东风本田、开云集团、翠丰集团、蓝星有机硅、都乐中国；民企包括精硕科技及嘉中投资；涵盖了金融财务、高科技、电子、工业、医疗、消费品和专业服务等行业。
服务过的一对一教练客户有CEO、总经理、营销副总、厂长、财务长、人资总监、研发总监、IT经理、销售经理、运营经理、财务经理、审计经理、采购/物流经理、策略主管、车间主管、客服经理、人资经理和招聘经理等职位。
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