【适合对象】 董事长、CEO、总裁总监等企业经营者; 人力资源等中高层管理干部及核心人才。【收费标准】:3600元人民币/2天/人(包括:讲座、讲义、午餐、停车等) 【课程介绍】 多数企业正在面临的人力资源问题: 做事情少、抱怨声多——未建立明确的企业文化导向和企业文化落地管理体系; 活力缺失、干部板结——管理者在同一个岗位上时间很长,也没有形成后备梯队体系,对于管理者的选拔与成长,缺乏系统性建设体系; 亲力亲为、能力短板——高级干部习惯于亲力亲为,没有给管理者犯错的机会,也没有机制让干部得到关键能力的历练; 互相推诿、执行力差——没有对客户价值来源进行分析,仅从人力资源专业角度去设置绩效管理体系; 目标林立、无从下手——看到重要的事情就设为KPI,众多指标面前,犹如没有指标; 编制混乱、浪费严重——缺乏科学的岗位、职级、薪酬管理体系。 为此,11月17-18日,邀请了卢锐军、刘昕老师为您全面分享。 【课程收获】 正确认识绩效管理系统,掌握以达成目标为导向的策略分析系统; 建立企业全面的过程检查体系,正确认识薪酬管理系统与企业战略目标实现的联系; 掌握激励性薪酬体系设计的方法,薪酬激励机制体系设计; 讲座纲要: 第一篇 开始篇 一、开班、破冰;二、团队组建:分组活动、奖惩措施、培训公约、以绩效管理的方式上绩效管理课程 第二篇 理念篇:绩效管理的基本理念 一、课前互动:如何认识绩效管理?绩效管理是一把双刃剑、你对绩效管理的看法,将决定你采取绩效管理的方法 二、绩效管理对企业及员工发展的重要意义:讨论:为什么企业战略老落不了地? 三、中国传统文化与现代绩效管理思想的碰撞:中国文化强调“和谐”、绩效管理强调“区分”、中国式绩效管理“和而不同” 四、绩效管理中必须明确的基本理念: 1、 部门的管理问题归根结底是绩效管理问题!绩效管理不仅仅是老总和人力资源部的事情,也是所有直线经理的事情!直线经理的第一角色是人力资源经理! 2、 绩效≠结果,绩效是产出和行为的综合! 3、 绩效≠薪酬,不要认为薪酬高的岗位绩效一定好! 所谓绩效,就是和本岗位目标的比较,没有目标不要谈绩效、先和目标比,再来和人比 第三篇 技能篇:绩效管理的实战技能 一、绩效管理最有效的工具:绩效管理循环 1、 什么是绩效管理循环?绩效管理≠绩效考核,绩效考核是一个点,而绩效管理是一个完整的过程。 2、 讨论:绩效管理循环的5个环节中哪一个更重要?绩效目标最重要,而绩效沟通最难! 二、绩效目标 1、 绩效目标制定的双向沟通三步法:说明-草拟-确定、目标管理的核心是参与管理,员工参与制定目标后往往对结果的认同度也较高 2、 直线经理如何与下属进行目标对话:目标对话是达成共识的过程,更是信息交换的过程、目标对话的最后一个好处是:即便员工不认同目标,也要让员工认同你这个人! 3、 签署绩效合约:绩效合约的三要素:目标、标准、考核 绩效合约的三原则:能量化的量化,不能量化的细化,考核过程经常化 业绩目标的三形式:KPI、GS、常规性工作 考核尽量不要由人来考,而应该转变成规则考、系统考、机器考。 事先没有规则的考核,届时就不是在考核员工,而是在考核领导者!考核领导的协调能力、平衡能力和和谐能力 4、 KPI的两个来源:从战略目标分解岗位KPI、从岗位职责提取KPI 5、 KPI标准的描述:定量描述:多快好省、定性描述:分级定义、上级对下级进行拍脑袋考核,也是有标准的,只不过标准在领导的脑袋里。我们现在需要的是把领导脑袋里标准请合理的方式表述出来,并做到公开、行为描述、双目标设定方法 6、 有效目标的SMART原则及案例分析:SMART原则、SMART原则的常用格式、SMART原则的简易格式 7、 绩效目标的分解的意义及方法:剥洋葱法、多杈树法:脑图软件工具介绍 8、 绩效目标的误区:目标不能舍本逐末、目标不能全而杂、目标不能太复杂、目标不能鞭打快牛 三、绩效沟通 1、 绩效沟通贯穿绩效管理全过程 2、 管理的要义在于沟通 沟通比权力更重要! 惠普公司的四个任何:任何一个员工可以在任何时间找任何领导谈任何问题 中兴通讯的绩效沟通案例 3、 绩效沟通≠绩效反馈 考核结果出来,再与员工沟通往往于事无补! 末位沟通的诀窍:让员工对末位的结果不感到意外 4、 视频教学:绩效沟通的技巧、沟通时机、沟通场合、倾听技巧、对事不对人、资料准备 积极心态 5、 考核结果的反馈:如何优秀员工沟通、如何与末位员工沟通、如何面对员工的申诉 四、绩效辅导 1、 绩效辅导是管理者帮助员工完成绩效目标的过程:组织目标的实现、员工能力的提升 2、 绩效辅导是达成组织和员工双赢的利器:绩效辅导是完成组织目标的重要保障 绩效辅导的过程也是帮助员工成长的过程 3、 绩效辅导的模型 4、 绩效辅导因人而异,因地制宜:优秀员工辅导要多授权、新员工辅导要多引导 绩效出现波动员工的辅导要帮助解决问题 5、 绩效辅导的形式:个别辅导、集中辅导、视频教学:员工的好帮手 五、绩效考核 1、 现代绩效考核常用方法 2、 业绩考核方法:KPI考核及注意事项、GS考核及注意事项、常规性工作考核中的主基二元考核法和工作规范考核法 3、 非业绩考核方法:行为考核法 4、 员工年终综合业绩的评定:单维度方法、双纬度方法及案例分享 5、 360度评估的原理及缺点分析:如何避免360评估使用中缺陷? 6、 强制分布法的原理及优缺点分析:如何避免强制分布法在员工中产生恐慌感? 7、 强制分布操作疑难解答:人数少的部门如何找出末位?同一部门不同岗位不同层级如何强制分布?强制分布比例是否硬性分派到各基层单位?如何解决公司各体系间打分的不平衡问题?如何防止KPI指标的钝化?员工考核多长周期合适?我部门的末位比另一个部门的良好还好怎么办 六、绩效结果运用 1、 如何将绩效管理结果与薪酬奖励挂钩 2、 如何通过绩效管理满足员工的自我归属感 3、 如何通过绩效管理促进员工职业发展 4、 绩效发展面谈PDI:PDI一般操作流程、PDI注意事项绩效改进计划书、视频教学:绩效发展面谈 第四篇 课程答疑与结束篇 一、课程回顾;二、学员现场问题解答;三、现场考试;四、优胜小组颁奖 课后提供绩效管理辅助材料、绩效管理工具包,包括许多实用表格、工具! 11月18日 主题:薪酬激励方案与策略 刘昕 资深人薪酬专家。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师,中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任,中国人民大学国家发展与战略研究院研究员。美国密歇根大学福特公共政策学院研究生课程教授。美国总报酬协会(WAW)会员,IMHR项目签约认证专家。国家人力资源与社会保障部高级技术职称评审专家。中国人力资源开发与管理教学实践研究会副会长兼秘书长。 刘昕教授是一位理论功底扎实、中西兼收并蓄的人力资源管理研究者,具备丰富的教学经验,曾获中国人民大学青年教师基本功大赛第一名,北京市青年教师基本功大赛一等奖(最高奖项)及最佳演示奖。 讲座纲要: 一、 战略性人力资源管理与员工激励 管理学出现的根本原因 管理学在21世纪的主要任务 企业经营的三大要素 什么是人力资源管理? 战略性人力资源管理模型 人力资源管理的专业框架 传统组织中的领导者与员工之间的关系 现代领导者与员工之间的有效关系 互联网时代的三类员工 中国企业面临的挑战 中国企业取得经营成功的因素 “以人为本”三问 人力资源管理的基础:人性 人力资源管理中的制度与人性 通过人力资源管理实现组织文化的转变 海底捞的经营与管理精髓 如何管理知识型员工:从大学生搞传销说起二、战略性薪酬管理 仁者见仁,智者见智的薪酬问题 如何理解薪酬的作用? 一碗牛肉面引发的思考 东航云南分公司航班集体返航事件的背后 薪酬的发展与演变 对报酬的理解 各学科对薪酬的理解 WAW的总报酬体系(2000-2005-2015) 一般薪酬构成 基本薪酬的决定方式 基本薪酬与浮动薪酬的关系 制订薪酬战略的关键步骤 薪酬管理的基本逻辑 华为薪酬管理分析(整体薪酬理念、薪酬构成、薪酬水平、薪酬决定基础、薪酬成本控制、加薪与降薪、薪酬奖励、福利、分类管理、员工持股) 企业薪酬管理系统论 薪酬设计与企业文化 企业战略与薪酬战略 创新者的经营战略与薪酬战略 成本领袖的经营战略与薪酬战略 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 以客户为中心者的薪酬战略:案例 胖东来的薪酬政策 IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革 谷歌薪酬管理的启示 三、 职位薪酬体系设计 职位的定义与涵义 职位关系图 职位的三种类型 什么是职位分析? 履行职责书写的不良格式 关于工作职责的正确描述:格式 职位说明书样本示例 职位评价的基本方法 职位评价的性质 排序法 分类法 要素比较法举例 计点法 XX公司职位评要素定义与分级19-1 基准职位的选取 英国卫生医疗体系职位评价方案 美国人事署/劳工部职位评价方案 Hay公司职位评价方法介绍 IBM职位评价方法的转变 职位评结果的运用 谁参与职位评价? 薪酬结构的含义 外部竞争性的关键决策及其关注问题 外部竞争性的影响因素 竞争性薪酬政策选择 薪酬水平越高越好?一次有意思的薪酬改革试验 薪酬调查的渠道、核心信息 职位评价与市场调查数据的结合:散点图 职位评价与市场调查数据的结合:线性曲线 线性曲线的拟合:最小二乘法公式 某公司薪酬与市场比较数据 某公司薪酬与市场比较图示 薪酬结构设计 薪酬结构设计中的一些基本概念 传统薪酬等级制与薪酬宽带 美国联邦政府基本薪酬表,2017年 中国联通的薪酬职级对应表 专业人员的双重职业/薪酬通道 Lockheed 公司工程技术系列 某公司生产人员技能资格等级 北大三院运动医学病房护士分层探索 四、绩效奖励与长期激励 我在美国实施的绩效奖励计划 NBA球星“大虫”罗德曼的薪酬方案及其效果 激励的作用以及不当激励的后果 对大学老师发论文提供奖金是好主意吗? 梅奥诊所独特的医师薪酬制度 绩效奖励计划:定义、类型 绩效奖励计划的实施要点 绩效奖励计划的三大障碍 简单绩效加薪方案:绩效决定 一次性奖金:与绩效加薪的区别 群体奖励计划 一次性奖金的决定矩阵 基于平衡计分卡的成功分享计划:生产部门 利润分享计划 收益分享计划 薪酬与个人收入所得税 年终奖发放的无效区间和低效区间 股票期权的运作图示 虚拟股票期权计划 三一重工的股票期权计划举例 华为的员工持股计划及其最新进展:TUP计划 万科的事业合伙人制度:项目跟投制度+股权安排 万科事业合伙人制度2.0版本:内部创业计划 万科股权争夺战 【师资介绍】 11月17日 主题:中国式绩效管理 卢锐军 中国式绩效管理培训第一人、HR易首席执行官、曾任中兴通讯薪酬部部长、招聘部部长、中兴通讯学院首席讲师。独创人力资源天平理论以及“和而不同”的“中国式绩效管理”理念、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员、全员绩效咨询六步法创始人、担任众多名企人力资源管理顾问。 主讲课程:中国式绩效管理、基于价值贡献和业绩导向的差异化分配、国企人力资源三项制度改革创新实践、非人力资源经理的人力资源管理、情境领导、经理的关键任务、领导力与团队建设等。授课风格:大气、幽默、逻辑性强,课程讲授深入浅出,生动详实,课堂气氛掌控相当到位,善于启发学员及团队思考,学员评价极高。服务客户:2009-2014年中国电信集团广东公司、江西公司、上海公司、浙江公司、湖北公司、福建公司、黑龙江公司、海南公司陆续引进该课程,覆盖下属地市分公司超80期共3000名直线经理; 2009-2014年中国移动珠海/汕头分公司、无线音乐基地、四川公司、安徽公司、山西公司、河南公司引进该课程;珠海分公司熊勇总经理参加该课程培训,评价“这是一门我不能走也不想走的课程”; 2011-2014年,中国联通上海分公司通过“课程培训+顾问辅导+磁化推广”的形式引进该课程,覆盖4个试点单位,取得很好效果;该课程被指定为公司二、三级经理必修课程; 2009年腾讯公司以该课程为基础,开发《基层干部绩效管理四步法》,反响强烈。 |