课程收益
通过2天的培训+辅导，全面掌握绩效管理系统建设与运行（包括制度、表格、操作流程）
考核指标设计与奖金如何分配；
解决组织管理中的遇到的绩效考核问题与难点，启发学员智慧，达到举一反三的效果；
3、无论你的组织是否在推行绩效管理制度，都可以将课堂上专业的管理制度、管理工具带回
组织加以运用，提升组织的绩效考核管理能力和水平；
不断改进与优化组织的绩效系统，做到“科学性、系统性、有效性、适宜性”兼顾。

课程大纲
一、组织绩效管理系统概述与责任
1 .　认识绩效管理的重要性——企业的一切活动都是为了该企业的绩效　　
2 .　组织绩效管理为什么推行不成功，问题出在哪里
3 .　绩效管理体系运作中的25个问题诊断与解析
4 .　绩效管理系统的构建
5 .　各级管理者在绩效管理系统中的职责和要求

二、 不可量化的绩效指标体系的构建　
1 .　员工的绩效是怎么形成的　　
2 .　绩效考核的三个方面：能力素质、行为态度、KPI绩效结果　　
3 .　不可量化的指标如何进行行为锚定法量化
4 .　案例：27种不可量化的行为指标量化法
5 .　不可量化的指标如何考核
6 .　不可量化的指标权重如何订
　　 案例：不可量化的指标考核——【工作能力鉴定表】
7 .　500强企业是怎样做到组织的全面绩效管理的
　　 思考题：不可量化的指标为何难以考核，怎样解决？

三、怎样设计一张专业的【KPI关键绩效指标考核表】
　 1 .　何谓岗位的关键绩效领域KRA，何谓KPI关键业绩指标的提取方法
　　　 练习：怎样找出岗位的KRA和KPI关键业绩指标
　 2 .　案例：某经理岗位的【KPI关键绩效指标表】样本
　 3 .　从产出职能中找出KPI关键绩效指标的方法
　　　　练习：现场填写【营销经理的KPI关键绩效指标】
　 4 .　组织的战略地图识别，实现战略的步骤和要素
　 5 .　国内国际上寻找KPI关键绩效指标的六大方法
　　　 方法一：公司战略目标分解法，练习：如何将公司战略目标分解
　　　 方法二：岗位职责中提取法，练习：如何从岗位职责中提取KPI
　　　 方法三：平衡计分卡转化法，练习：如何填写【平衡计分卡】
　　　 方法四：内部客户关系图法，练习：如何利用内部客户关系图寻找KPI
　　　 方法五：标杆基准法，练习：同行、对手的关键指标如何比较
　　　 方法六：驱动战略设计法，练习：如何运用组织职能和流程，寻找KPI
　 6 .　目标值设计的三个层次（基准值、理想值、挑战值）
　 7 .　确定考核权重的四个依据
　 8 .　练习：权重计算方法（目前国内企业都是随意乱写权重，缺乏科学依据）
　 9 .　确定考核周期的5个要素
　　　　KPI 考核指标的五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决）分析与运用
　11 .　思考题：为什么不同的考核指标属性，会将被考核者带向一个不同的思维和结果
　12 .　案例：以销售经理的KPI 指标属性分析方法
　13 .　统计方法与考评方法的填写要求
　14 .　练习：统计方法怎么统计，计算公式怎么算，考评方法怎么考核
　15 .　在培训师的辅导下完成各部门的KPI关键绩效指标
　16 .　检查：填写一份完整的【KPI关键绩效指标考核表】

四、实战演练与辅导【2H】
根据自己的公司或者岗位填写一份【KPI关键绩效指标考核表】
CEO、副总、总监、经理、主任等其他岗位的考核指标填写方法
发表与点评，指出不足
个别辅导与集体辅导
将课堂上的KPI考核表带回到公司和岗位

五、实战演练中【KPI绩效考核表】填写常犯的错误
KPI指标：提取不全面，重点不突出，岗位指标与公司战略目标脱节
BSC平衡计分卡：分不清财务、客户、运营、学习成长指标，导致考核没有前瞻性
指标属性：不会运用五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决），多数企业都
　 选择扣分，
导致考核前满分100分，考核之后分数所剩无几了，打击被考核者的工作积极性　　　　　　　　　　　　　　　
权重分配：人为随意乱写，缺乏科学依据，导致多数人的考核得分都高，组织绩效
　　却不理想　　
目标值：通常只设计一个值，这样会导致被考核者的短期行为
统计方法：被考核者自己统计，没有形成制衡，导致数据不真实
考评方法：扣分依据或者标准太高太低，导致当项得分偏低偏高
考评周期：周期太长，导致过程难以控制；周期太短，导致考核（人力、时间）
　　 成本增加；

六、绩效考核与辅导技巧
绩效考核的组织、实施与要求
考评者如何收集数据和证据
绩效考评前的准备工作
如何确保考评的准确性和公正性
能力述职、行为态度如何考核
如何上台向领导述职【25分钟英文视频欣赏】
案例:各级管理者的能力述职指引和考评标准
考评中如何让员工申诉
案例研讨：七种问题员工如何面谈
员工告诉员工绩效分数和评定等级
如果员工评分与领导评分不一致时，怎么办
种辅导员工成长的方法与技巧

七、 绩效奖金的设计方法
公司组合制工资结构设计的要素
不同阶层的绩效工资比例
如何设计管理层的绩效奖金
如何设计营销、研发、技术、采购、行政后勤等岗位的绩效奖金
如何将考核结果与公司目标和绩效奖金挂钩
员工不发绩效奖金有意见，发了绩效奖金也有意见，怎么办
发绩效奖金有意见时，四种应对的处理技巧

八、 绩效考核制度的编写与管理
绩效考核制度编写的要领
制度的系统性、有效性、适宜性分析
绩效管理中的难点与措施
绩效总结与改进　

讲　师　简　介
马老师
马女士拥有人民大学人力资源管理专业硕士学位，人力资源管理师，国家二级心理咨询师，国际职业训练协会导师（IPTA），华东理工MBA管理学院职业发展导师。她有着十七年从业经历，曾先后在中国大型国有企业、欧美知名外资企业负责公司公共事务管理、人力资源管理，有着丰富的管理经验，在人力资源管理领域，熟悉人力资源管理各个模块，对各个模块有着独到的见解和认识。

【专业资质】
人民大学人力资源管理专业管理硕士
华东理工MBA管理学院职业发展导师
华东人才国际职业培训认证课程授课老师
IPTA国际职业培训师
国家二级心理咨询师

【受聘经历】
2000-2001年山东大学外语培训中心从事英语培训，讲授许国璋英语、商务英语、英语口语
2000-2001年齐鲁师范学院外聘英语教师，讲授大学英语1-4
目前为德国某企业资深人力资源部经理，同时受聘于多家培训机构，资深讲师

【核心课程】
《培训培训师》TTT
《招聘与面试技术》
《员工职业生涯规划》
《当众讲话与演讲技巧》
《部门经理的领导能力》

【授课特点】
　 她有着丰富的人力资源管理经验，其丰富的管理实践经验加上亲切而深入浅出的授课风格，给每位学员留下了深刻的印象；在授课时非常善于营造轻松幽默的互动氛围，使学员在训练中有感，感悟中有乐，乐趣中有知。

【主要客户】
博世西门子公司(BSH)、威图电子机械技术公司(RITTAL)、美国哥伦比亚互动媒体中国区(CBSi)、美国英斯特朗试验设备(INSTRON)、恩福商业（上海）有限公司，德马吉上海机床有限公司、上海胡克科克雷蒙工程技术有限公司、厦门国际银行上海分行、马勒技术投资（中国）有限公司、黛安芬国际集团等。