通关训练目的与获得收益
一、让管理者熟悉应用绩效管理5种必备能力：
绩效管理认知能力
绩效指标设计能力
绩效辅导与教练能力
绩效评估与运用能力
绩效反馈面谈能力
二、掌握绩效管理五大能力、并获得全套操作体系：（企业报名的均可获得）
　　通过完全实战的方式，以咨询式实战辅导的模式训练各级经理人的绩效管理能力，并为参加的企业成员提供如下交付成果：
最终交付成果
1让学员全面掌握绩效管理的五大能力
2提供一套完善的《企业绩效管理手册》（含组织、流程、指标设计、过程管理、评估、评审工作及相应的表单工具）
3提供一套完善的《绩效管理50问》手册
4提供学员《学习手册》
5提供《职位说明书》样本
6提供《公司KPA指标图》
7提供《企业常见平衡计分卡四个维度使用的指标》
8提供《公司目标价值树分解表》
9提供《公司备选考核指标定义表》
10提供《否决扣分指标表》
11提供《绩效合约》
12提供《员工绩效记录表》
13提供《业绩改进计划表》

项目特色
游戏化通关教学:以往教学常常是这样的：课堂中的概念都是一个概念接一个概念。头一个概念没搞清楚，老师开始讲第二个概念，你这个学的不好，第三个概念又来了，前后没有搭上，后面就赶不上了。很多的学生就是因为这样基础没有打牢，学习始终处于“失联”状态。即或你考试得了95分，看起来是很好的成绩，却没人去问那丢掉的5分，很可能是某一个概念没搞清楚，很可能变成他未来的拦路虎。如何来解决这个问题呢？本训练课程将通过满分通关的办法，就像网上游戏攻关一样，这关过了以后给你证书给你胸章。你要不得到百分之百，把这个概念全搞清楚，你就过不了下一关，要保证你每一个概念都是真真正正全搞懂了。本通关训练课程通过学习→实践→测试→反馈的闭循环，必要时进行时间上的翻转，把途中没有跟上节奏的受训人拉上。
真正的因材施教:每一个学生有不同的进度。本训练课堂除标配一位主讲老师外，还根据课程的人数，配置一至多名经验丰富的、曾有多年为企业做管理咨询服务的资深顾问，及时发现、拉动和辅导那些没有跟上节奏的受训人，确保整个团队同时达到目标，避免以往教学容易出现团队中的短板效应，而扼制了本应有的落实效果。
知识点精微化:力求把每一个知识点控制在5-15分钟，内容上“精”、在形式上“微”、整体效果上“妙”，以吻合记忆驻留的规律。

通关训练的总体内容及总体思路
本绩效通关认证是采用学习与实战相结合的办法，通过精心设计的评价系统对每位受训人严格把关，在学习→实践→测试→反馈的循环中，最大限度地学有所获且学以致用。
1绩效管理认知能力对绩效管理的功能、绩效的观念障碍及破解方法、绩效管理的心理影响有全面准确的认知和把握能力
2绩效指标设计能力能够基于公司战略及年度总目标，进行有效的目标分解，同时结合部门职能、岗位职责设计考核指标，并能合理有效地将考核指标分解落实
3绩效辅导与教练能力运用多样化的手段，对员工工作进行跟进辅导，协助员工解决绩效障碍，推动员工绩效不断突破的能力
4绩效评估与运用能力对员工工作进行客观、有效的绩效评估，并能合理地将评估结果运用于相关管理领域的能力
5绩效反馈面谈能力在绩效评估后，向员工积极有效地进行沟通，客观准确地反馈其优点及不足，并提出改进提升意见的能力

通关训练大纲
第一关：绩效管理认知能力
该环节树立“管理就是对绩效负责”的正确认识，理解绩效管理对企业、对管理者和员工的价值。掌握如何对员工绩效认知误区与绩效抗拒进行准确归类，并能有效疏导的技巧。以各类绩效心理影响的问卷测试及案例剖析的方法予以能力鉴定。影响绩效管理成败的关键因素
——绩效管理的基本概念及核心；
——绩效管理的过程性与参与性；
——绩效管理对公司的四个功能；
——绩效管理对经理人和员工的价值；
——影响绩效管理成败的12个关键因素；
——案例分析：大江公司的绩效管理
员工绩效障碍的分析与破解
——对员工绩效障碍的归类分析
——如何消解员工对目标的抵触心理
——豆芽实验的启示：适当的压力有助提升绩效
——如何解读和看待“强制分布”
做好绩效管理的前期基础工作
——界定部门职能与岗位职责
——案例分享：一份《职位说明书》
——如何确定重点工作任务（GS）
——如何确定临时性任务
——如何确定流程性（责任共识）任务（FI）
——如何正确有效地向员工宣导绩效工作
互动答疑。

第二关：绩效指标设计能力
该环节是让经理人掌握考核指标设定与目标分解的能力，最终达成能完全独立完成所管理团队各岗位的绩效指标设计。以现场实操岗位绩效指标设计完成作为通关考察依据。绩效指标分解的两种模式
——平衡计分卡的基本原理和操作思路
——用平衡计分卡分解战略目标的四步骤（KPA）
——案例分享：某糖业集团的BSC目标分解
——岗位职责对接法设计指标的技巧
——现场演练：设计一个岗位的考核指标
——不同岗位人员的考核问题；
——专题：技术人员考核的特点；
三类特别指标（GS、FI与扣分否决指标）设计
——GS指标设计的技巧
——现场演练：设计一个岗位的GS指标
——FI指标设计的技巧
——现场演练：设计一个岗位的FI指标
——扣分否决指标设计的技巧
——现场演练：设计一个岗位的扣分否决指标
关键绩效指标精选的方法
——关键绩效指标（KPI）精选的“四个原则”
——案例分析1：某烟草企业制造部门的考核指标分析
——案例分析2：某电信公司综合职能部门的考核指标
——现场演练：设计一个岗位的考核指标
绩效指标的结构归类
——部门考核指标的构成（结构）
——员工考核指标的构成（结构）
——KPI指标如何体现SMART原则
——案例分享：一个绩效合约样本中的SMART
——现场演练：制作两个指标体现SMART原则
绩效指标评分标准与权重设计技巧
——指标数量与权重的设计技巧
——案例分享：某电力企业指标设计不合理导致的问题
——业绩类指标效标设计的两种方法
——案例分析：某企业量化指标设计的三次平均法与PERT取值法
——现场演练：对前面演练的两个指标设计评分标准
——能力态度类指标效标设计的两种方法
——两种不同的计分方法：公式法与加减分法
——案例分享：某企业指标评分两种方式的比较
绩效指标有效落实的技巧
——自我承诺原理的运用：程序公平
——案例分享：摩托罗拉的“员工五问”
互动答疑。

第三关：绩效辅导与教练能力
该环节是解决如何跟进绩效目标，如何辅导员工更好地达成目标的问题。经理人要掌握推与拉的策略、对不同员工用不同辅导的模式，以及绩效教练帮助员工突破绩效的一系列技巧与方法。将通过现场案例分析、情境模拟等方式予以能力鉴定。绩效过程辅导的关键技巧
——绩效过程辅导至关重要；
——绩效过程辅导的典型流程;
——绩效辅导中的“推”与“拉”的策略
——案例分享：《人间正道是沧桑》
——绩效辅导的典型话术：STAR与SPIN
——绩效辅导的典型话术：同理心与点滴内化
——现场演练：委屈的小王（情境案例）
——根据员工成熟度进行辅导；
——区分员工的年龄职级进行辅导；
——根据不同性格特质的人进行辅导；
——员工关键事件的记录技巧；
——案例分享：两种绩效跟踪记录的方法
——绩效会议的召开技巧；
——绩效辅导过程中的表扬与批评技巧。
员工绩效进展的跟进技巧
——确保绩效目标落地之“双想”；
——确保绩效目标落地之追根究底；
——哈佛商业评论：高效的经理爱唠叨；
——定期时点检查、汇报；
——工作中的比、拼、赶、超；
——工作随机抽查法；
——绩效动态跟踪“仪表盘”；
绩效教练与绩效突破技巧
——绩效教练推进绩效提升；
——案例分析：康佳公司的绩效教练
——激发员工突破业绩之：重新诠释工作障碍；
——激发员工突破业绩之：使用可能性词句；
——激发员工突破业绩之：寻找成功的例外；
——案例分析：麻木低效的老王
——激发员工突破业绩之：将问题外在化；
——激发员工突破业绩之：假设解决架构；
——激发员工突破业绩之：自我承诺的技巧。
——善用激励技巧提升员工绩效；
互动答疑。

第四关：绩效评估与运用能力
该环节是解决如何对员工的表现进行客观合理的评估，了解导致绩效评估出现不客观、不合理的各类原因，并掌握相关的应对技巧和方法。该环节将通过现场问卷测试及案例剖析的方法进行能力鉴定。绩效评估的关键技巧
——绩效考核计分的模式及其比较；
——关于三个维持的计算方式：加总法与九方格
——如何避免考核拉不开差距（提高区分度）；
——专题：不易量化指标的考核方法
不易量化就细化/行为化
不易量化就脸谱图化
不易量化就月度图化
不易量化就增量拉差
——案例讨论：如何将月度（季度）考核与年终考核结合
——月度/季度评估与年度评估之间的衔接；
——绩效拉差方法的运用；
绩效等级的划分技巧
——部门等级与个人等级的划分与衔接；
——绩效等级确定的两种强制分布法；
绩效评估一些难点的处理技巧
——如何避免360度评价的系统误差；
——案例分析：HP公司的绩效管理
——如何避免考核者的主观偏误；
——评估心理误区的规避：不能还是不愿；
绩效结果运用的技巧
——绩效结果运用的主要类别；
——与薪酬激励挂钩的绩效结果运用技巧；
——如何提高绩效激励的有效性
——关于绩效结果的合理性分析
互动答疑

第五关：绩效反馈面谈能力
正确反馈的绩效结果不仅仅是分值，而是绩效提升的空间和改善措施，该环节是解决在绩效面谈中管理者如何凝聚人心、达成共识的一系列话术、情绪控制、分歧处理等方法技巧。将通过现场情境模拟等方式予以能力鉴定。掌握同理心沟通主要技巧
——沟通影响力的来源
——同理心沟通的技巧；
——同理心：换位移情；
——案例分享：酒店的尴尬/小张取包/诸葛亮取悦关羽
——反例：换位移情与三个大脑；
——同理心：行为共情；
——案例分享：最可爱儿童/威灵顿公爵/自然界的共情
——同理心的倾听技巧；
——同理心的回应技巧；
——案例分享：一场父子的对话
——同理心的说服技巧；
——区分：同理心不是同情心
——视频分享：如此美好的一天
——功夫在诗外：影响他人的六大诀窍
掌握绩效反馈面谈的核心流程
——绩效面谈的主要流程；
——案例讨论：杨经理的绩效面谈为何失败？
——绩效面谈的事前预约；
——绩效面谈的资料收集与整理；
——案例分享：一份绩效面谈准备清单。
——对绩效面谈目标对象的分析；
——最可能出现问题的预案处理；
掌握绩效反馈面谈的结构化话术
——绩效面谈的三明治技巧；
——绩效面谈的合一架构技巧；
——绩效面谈的动机引导技巧；
——绩效面谈的关系导向技巧；
——案例分享：卡特教练的绩效面谈。
——现场演练：分组情境模拟绩效面谈。
有效化解反馈面谈中的分歧与冲突
——从三个大脑看沟通分歧的处理技巧；
——如何处理对绩效评估结果的抗拒：避免争执辩论；
——如何处理对绩效评估结果的抗拒：避免极端用语；
——如何处理对绩效评估结果的抗拒：一般化的同理；
——如何处理对绩效评估结果的抗拒：降低负面程度；
——如何处理对绩效评估结果的抗拒：舞台中心效应；
——如何处理对绩效评估结果的抗拒：斯托克戴尔悖论；
绩效改进的计划与跟进
——如何与员工一道制定绩效改进计划；
——绩效改进计划的实施跟进与定期评估。
绩效管理系统评审优化的关键
——绩效管理系统评审的主要内容；
——绩效系统有效的数据分析；
——案例分享：某企业技术部门员工的绩效数据相关性分析
——绩效管理系统评审后的优化。
答疑与讨论。

主训导师:彭荣模

主要背景：
北京大学MBA；
2005年至2008年度连续四届中国十佳人力资源培训师；广东省全国名牌专家评审组优秀评审专家；
2007年获得中国影响力杰出贡献讲师奖；
PTT国际职业培训师、美国PDP人才测评总部专业分析师，清华大学、南京大学、华中科技大学等多家高校与专业机构特聘专家，国内人力资源本土化研究与咨询专家。

培训的特点：
以案例实证为主，案例来源一部分来自自身的工作经验、另一部分来自咨询项目中遇到的典型问题；
以现场讨论为主，案例来源于客户单位发生的事实，通过互动，启发学员对本单位情况进行剖析；
从企业的实际情况出发，重在帮助学员提高解决问题的能力。

授课方式：
运用课堂讲授、案例分析、实操练习、角色扮演、多媒体教学等方式，通过大量实战案例点评启发学员，促进学员思维观念的改变，引导行为技能的提升。

研究主线：
企业绩效突破
管理创新及管理的规范化

客户评价：
我们请过很多国内外知名的老师来公司讲课，彭老师07年为我们做的三次公开课创下了公司听课人数的新记录，每次来听课的学员都接近500人，教室里挤得水泄不通，反响也非常好，希望他能不断为我们提供优秀的培训 。　　　　　　　　 ——富士康人力资源总处培训负责人孙伟南
国内讲授人力资源课程的老师很多，但是能够讲得象彭老师这样系统性、深入度与生动性都很好的老师是很少的，给我们的培训让学员收获很大。　　　　　——TCL全球研发人资总监张小平
彭老师的课程深入浅出，有激情，能够紧紧抓住学员，让我们学到了非常实用的方法。
——中国移动深圳公司人力资源经理胡文辉
彭老师的课程给我们开拓了视野，提供了很多值得借鉴的工具和方法，对我们今后的工作有相当大的启发。　　　　　　　　　　　　　　　　——中美合资珠海醋酸纤维有限公司总经理王军
教风严谨，深入浅出，果然大师风范。　 ——麦当劳供应商OSI国际食品公司总裁助理马晓林

领衔顾问：金 松
专业人才测评分析师、咨询总监；
美国PDP人才测评总部专业分析师；
职业培训师、人力资源管理高级咨询师；
企业管理资深顾问　 心理咨询师；
广东省全国名牌评审专家；
金老师具备十五年以上自主创业、企业任职及咨询机构管理咨询的工作经验；曾先后做过公务员、自办过工厂，在民营企业、台资企业、中国人力资源开发网分别担任过人事部经理、人力总监、人力资源技术开发顾问、咨询公司副总。

培训的特点：
以案例实证为主，案例来源一部分来自自身的工作经验、另一部分来自咨询项目中遇到的典型问题；
以现场讨论为主，案例来源于客户单位发生的事实，通过互动，启发学员对本单位情况进行剖析；
从企业的实际情况出发，重在帮助学员提高解决问题的能力。

授课方式：
运用课堂讲授、案例分析、实操练习、角色扮演、多媒体教学等方式，通过大量实战案例点评启发学员，促进学员思维观念的改变，引导行为技能的提升。

研究主线与核心课题：
绩效管理实战方法、专业人才测评与领导力提升培训、高绩管理能力建设、高效能管理6项行动、
员工职业化与团队绩效提升、企业组织管理与绩效改善咨询。