讲师介绍
胡红卫：汉捷咨询资深讲师，资深顾问
 国内知名研发管理专家、人力资源管理专家
 深圳市汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理
 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司董事长、总经理
 原华为公司副总裁
 深圳市管理咨询协会副会长
 2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”（《经理人杂志社》、《民营经济报》联合评定）
经验：十二年企业管理经验及七年管理咨询经验。曾作为结构及机械部分负责人全程参加国家第一台录像机的开发，曾担任可编程控制器开发项目经理。后在深圳华为技术有限公司任职八年，期间担任华为公司副总裁近五年。负责过交换机开发项目、产品试制、制造、计划、管理、审计、财务等多方面的工作，其中从1996年开始筹建华为管理工程部，任管理工程部总监，与人大专家组、IBM、HAY、ORACLE、KPMG等国内外著名咨询机构长期合作，系统建设了华为公司管理体系。
专长：战略管理、研发管理、人力资源管理、组织及流程管理。
项目实践：在华为担任管理副总裁期间：组织或领导了华为公司《华为基本法》、业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。从事管理咨询七年来，成功主持了迈瑞医疗电子、上海贝尔、康佳集团、TCL电脑、国人通信、方太厨具、金发科技、许继电气等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。作为特聘讲师，多次为清华大学、中山大学、暨南大学等知名高校提供MBA/EMBA和研发管理课程教学。
课程内容

1、研发绩效管理及激励机制概述
 基于战略和文化的人力资源管理
 人力资源的价值链管理——动力机制
 现代人力资源管理的3P模式
 什么是绩效
 绩效管理的定义
 绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）
 绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）
 绩效管理与绩效考核的区别
 为什么要进行绩效管理
 员工的困惑
 经理的困惑
 对组织的回报
 绩效管理的过程
 研发人员的特点及素质要求
 研发人员的特点
 研发人员的素质模型
 讨论：研发人员应该具备哪些素质？
 对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应）
 激励理论及激励机制
 小组讨论：研发人员有何特点？研发绩效管理有何特点？研发激励机制中常见的问题是什么？

2、研发关键绩效指标体系设计
 KPI的定义
 为什么要引入KPI
 KPI的作用
 KPI与目标的关系
 KPI设计流程
 明确组织的战略和战略目标
 确定公司的KRA及KPI
 确定部门的关键职责及衡量指标
 将公司KRA及KPI分解到相关部门
 确定公司的核心流程及其KPI
 将流程KPI分解到相关部门
 对部门衡量指标进行筛选和确认
 制作各部门KPI管理表
 案例分析：M公司研发KPI体系设计

3、研发绩效计划
 研发系统的整体目标
 产品线目标设定
 市场分析及组合管理
 制定产品线业务计划
 产品路标规划（平台规划、产品组合及优先级排序、技术需求规划）
 资源投入策略及预算
 项目任务书（Charter）及产品开发目标
 资源线目标设定
 公司技术战略及规划
 产品规划及管道管理
 研发人力资源战略及规划
 产品平台及技术预研、技术开发计划
 能力中心规划
 开发平台（流程、原则、规范、工具等）规划
 研发绩效计划的前提条件和参与人员
 研发绩效计划制定流程
 角色与岗位的概念
 重新明确岗位的角色划分和职责
 选择、分解KPI到角色和岗位
 确定任职者在考核期扮演的角色
 确定各KPI的权重
 确定基本目标值和挑战目标值
 检查
 “KPI目标＋工作目标设定”模式
 工作目标设定的SMART原则
 演练：工作目标如何SMART化？
 各类研发人员的绩效计划示例
 研发副总的绩效计划
 项目经理的绩效计划
 测试部经理的绩效计划
 系统工程师的绩效计划
 PQA的绩效计划
 软件工程师的绩效计划
 技术专家的绩效计划
 业界优秀实践PBC介绍
 PBC是什么？
 为什么要推行PBC？
 如何制定PBC？
 PBC制定的要求
 绩效目标之来源
 绩效目标之内容
 赢的承诺（WINNING）
 执行承诺（EXECUTION）
 团队承诺（TEAMWORK）
 如何制定个人绩效承诺计划
 演练：运用PBC制定绩效目标

4、研发绩效辅导
 实施绩效辅导的原因
 对员工的好处
 对主管的好处
 实施绩效辅导的方式
 经常性指导
 定期回顾
 研发主管应掌握的绩效辅导技能
 讨论：如何辅导不同类型的人员

5、研发绩效考核与反馈
 绩效管理为什么烦
 绩效考核在绩效管理中的地位及作用
 绩效考核的流程
 获取对该系统的支持
 选择适当的评估工具
 选择评定者
 确定评估的时间安排
 保证评估公平
 人力资源部同研发主管之间的角色分工
 绩效考核的信息来源
 绩效考核关注点
 绩效考核的误区
 绩效反馈的方法
 如何面对员工质疑或投诉
 绩效诊断方法（绩效诊断箱）
 绩效考核案例讨论
 角色扮演：绩效面谈反馈
6、绩效考核结果运用——薪酬激励方面
 绩效考核结果运用的领域
 研发薪酬的构成及特点
 职位评估的方法
 研发薪酬制度的三个平衡
 薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
 如何根据绩效及任职资格调整薪酬
 研发人员的双重晋升机制
 技术任职资格等级划分
 任职资格认证与绩效考核之间的关系

7、研发人员的非经济激励机制
 非经济激励手段及方法
 发掘工作的真正意义
 树立个人愿景及发展通道
 建立和谐的工作氛围
 关注与关怀
 认可与表扬
 奖励项目（荣誉奖、奖牌等）
 庆祝活动
 讨论：主管如何有效激励下属

8、如何有效实施研发绩效管理及激励机制
 实施研发绩效管理的要点及关键成功因素
 实施研发激励机制的程序及关键成功因素
 案例分析：M公司研发绩效管理的实施
 案例分析：F公司研发激励机制的实施


参考条件: 总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员