时间地点： 2014-9-13 至 2014-9-13  广州      授课讲师：谢皆文 学习费用： 1800 元/位

2014-09-13至2014-09-13【广州】  2014-09-27至2014-09-27【徐州】  

培训对象： 企业中高层管理者、部门负责人、人力资源工作者、绩效管理负责人等。

课程背景：
很多企业管理者、HR经常说，绩效考核很重要，不搞不行。绩效考核的理论和方法已得到企业管理者们的广泛重视和认同，并成为了推动企业管理精细化和解决分配“大锅饭”问题的一贴良方。但是，实际操作起来，效果很不尽如人意。早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死，成为绩效考核在中小企业推行的真实写照。企业管理者，尤其是人力资源管理者遇到了诸多困惑与难题，如何做绩效才更好？比如：

　　1、运用事实评价还是运用感觉评价；
　　2、职能部门该如何考核与评价；
　　3、为什么员工不愿意做的更好；
　　4、短期考核与长期考核的平衡；
　　5、绩效考核难以量化的岗位应该怎么考核；
　　6、直线主管常常把绩效考核当作一种额外的工作，消极对待；
　　7、企业搞绩效考核，人力资源部很积极，其他人却很抗拒；
　　8、绩效考核常常只是走形式，很难有实效；
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课程收益：
1、 剖析企业在实施绩效考核中的困惑
2、 充分认识到绩效考核的重要性
3、 学习绩效考核体系建设的核心步骤及常用工具
4、 清楚实施绩效考核要求管理者具备的管理技能
5、 掌握绩效考核实施要点
6、 激发员工驱动力，让员工自动自发的执行

课程简介：
一． 中国式绩效考核管理思想
（一） 全员绩效，工作要有标准。
　　基本工资由什么决定
（二） 固定工资是惰性之源
（三） 绩效工资----有条件基本工资
　　　工作过程对应基本工资，工作结果对应浮动工资
（四） 中国式绩效考核之有效管理思想
　　　1. 企业文化建设两步走：
　　　（1）价值观转变为管理手段；
　　　（2）通过工作质量责任追究—提高质量意识
　　　2.中国式绩效管理的概念：利益向导
　　　（1）绩效考核+利益------工作改进动力
　　　（2）人事考评+换岗------激发自动自发
　　　（3）人事考评以绩效考核为基础------以事为本
（五） 绩效考核的本质：工商文明
1． 本质：责任利益的精细化
2． 何谓责任：责任=目标+利益------管理从责任开始
3． 管理=自理+代理=合作+买卖------界面清晰方可能是买卖关系

二． 中国式绩效考核基本方法。
主要内容：
（一） 厘清管理目标：以人为本还是以事为本
目标是人性的，手段是残酷的，企业以人为本，管理以事为本
达成目标是硬道理
员工以业绩为核心，企业以效益为硬道理
产品结果有标准，作业过程有规范
管理的两个基本点：.结果标准，过程规范
（二） 明确考核初衷：换岗还是改进工作
全员激励
何谓接纳
能力是人的天伦的一部分，态度是人的选择的一部分
（三） 走出混沌：人事考评≠绩效考核
人事考评是对人
绩效考核是对事
（四） 区分主观与客观：判断≠事实
　　　 基于事实叫考核，基于判断叫考评
态度只能被判断，不能被考核
能力只能被推断，不能被考核
客观代替主观，流程代替领导
　　　 输出代替印象，数据代替判断

三． 中国式绩效考核基本做法　　　
（一） 端正绩效内涵：什么是绩效
1. 绩效的定义：绩效=结果/目标。
2. 事前目标------过程要规范，结果有标准
　　　　责任=目标+奖惩
3.　概念：管理跟领导的区别
　　　　管理------事前有目标，有计划
　　　　领导------事前没有标准，目标不明确，摸着石头过河
　　4.　 人治与法治
　　　　事前有标准叫做绩效考核
　　　　事前没有标准叫做工作总结
　　绩效考核------是法治
　　　　工作总结------是人治
　　法治是轨道，人治产生创造力
（二） 改变几种做法
1． 绩效考核是考核人，还是考核工作？
2． 赛马与相马的原理
（三） 聚焦工作的过程和结果
1. 绩效以结果为导向
2. 过程和结果并重
3. 管事抓接口，管人抓责任
（四） 管理=过程+结果=自理+代理
1. 自理：控制过程（可控性），代理：测量结果（创造性）
2. 管理=可控性+创造性
（五） 强调结果导向
　　1.　管理重过程，评价重结果
　　2.　结果导向：过程40%+结果60%
（六） 中国式绩效考核的做法
1. 只考核结果
2. 过程得分+结果得分
3. 用结果“一票否决”------（安全）过程得分×结果得分
4. 利益导向：
（1） 绩效考核+利益------工作改进动力
（2） 人事考评+换岗------激发自动自发
（3） 人事考评以绩效考核为基础------以事为本

四. 指标确定纵向目标分解
（一） 考核指标的依据－绩效指标的来源
　　1．达成目标是硬道理
2. 管理目标的发现－管理的两个基本点
（二）管理者的核心能力
　　1. 策划与计划
　　2．绩效考核指标KPI的本质
（三）KPI的三个维度
　　1. 向上:目标分解体系
　　2. 下工序
　　3．持续经营
（四）设定原则:
1. 结果导向
2. 抓部门的衔接
3. 过程控制与流程结合
4. 工作策略,战略性目标的分解

五. 接口与量化--横向流程衔接
（一） 结果导向:从纵向到横向

（二）何谓流程化
1. 用结果交接
2. 上工序的输出是下工序的输出
3. 分解、专业化、简单化
4. 信息打包
（三）接口的效率
　 1. 管理要抓接口
　 2. 借口与交集
（四）职能部门的考核
　 1．管理=维持（80%）+改进（20%）
　　 维持——反向纠错法
　　 改进——目标管理法
（五） 何谓职责
　1．职责=领导放心+客户满意
　 2. 如何写好岗位职责:
　　　聚焦接口:拉动式管理,下工序投诉依据
　　　理清责任:与利益有关，避免形式主义
（六）量化的本质
　　　量化--工作要求明确化
　　　工作内容+标准

六.　实施策略与疑难解析
（一） 绩效考核谁负责？
1. 考核就是管理
2. 绩效考核由直线主管负责，由人力资源部主导
（二） 绩效考核为什么难做?
1. 化繁为简
2. 先抓主管的绩效考核,从上往下逐级落实
3. 放下绩效考核,先谈管理怎么做
4. 以事为本,以事管人
5. 抓住接口,检查投诉+领导检查：拉动式管理
6. 利益敏感性
（三） 绩效面谈什么时候做？
1. 在打分过程中随时随地做
2. 基于事实和数据
3. 双向选择
（四） 绩效管理的发展模型
（五） 系统实施绩效考核的若干环节
1． 考核模式选择：深度的选择，评估，考核
2． 确定考核项目，指标及标准（工作内容+标准）
3． 权重：得分比重------KPI策略层开，工作标准
4． 介定项目定义、及计算方式、采集方式
5． 确定项目目标、指标范围、评分标准、规则
6． 考核工作统筹、归口部门、责任落实、报表架接
7． 与利益挂钩的方式、程度
（六） 绩效考核效果不好的原因
1． 利益挂钩的力度不够
2． 企业没有生存压力
3． 大锅饭思维
4． 逐级代理
5． 业绩没有压力
6． 没有末位淘汰
（七） 其他的常见疑问
1. 多做事多犯错得分低怎么办？
2. 老板只重视业绩，不重视绩效考核怎么办？
3. 直线主管不在乎，都打高分怎么办？
4. 推行遇到反弹怎么办？
5. 职能部门等难以量化的岗位怎么考核？

七．考核实施：让员工为自己工作
（一）动车组的启示
　　1. 多头驱动
　　2. 企业多头驱动：让员工成为发动机
（二） TBC企业驱动体系
　　1. 点燃员工内在的发动机
　　2. 目标-利益-检查
　　3. 聚焦岗位，循环往复
　　4. 动力传递
（三）　中国企业绩效考核捆在何处？
　 1．解困之道：中国式绩效考核
　　2. 制度改变结果

讲师介绍：谢皆文
* 实战型执行力培训专家　　　　　　　
* AACTP行业协会高级讲师
* 团队领导力授证讲师
* 国家高级人力资源管理师
个人资历：
　　10多年的管理实战经验。作为一名实战派执行力专业培训讲师，其课程集理论与实务于一身。谢老师在执行力体系建设

、团队领导力打造、中高层管理等方面具有独特见解，常年醉心于以“结果执行力”、“流程执行力”为中心的倍效管理系

统课程的自我修炼与大众传播。他的课程注重实战，实操，实效，拒绝任何精彩的忽悠和不切实际空洞的理论说教，有实例

，有工具，操作性强，学能致用。授课风格风趣幽默，注重互动，鼓励参与，在闲话家常中切中要害，让学员在现场顿悟。
品牌课程：
《构建企业卓越的流程执行力》
《卓越的员工执行力》
《员工阳光心态》
《结果导向的团队执行力》
《MTP中高层管理技能训练》
《中小企业绩效考核的实操策略》
……
部分客户：
招商证券、光大证券、财富证券、中国人寿、中国人保、泰康人寿、太平人寿、中国移动、中国电信、平安银行、中国建设

银行、华为、中兴通讯、富士施乐、富士康、中国移动、中国广东核电集团、安利(中国)、中国联通、深圳市卫生局、深圳

市国土局、福田汽车、南沙燃气、爱普生、爱默生、三星电子、长城电脑、南方电网、中原地产中信银行、日立电梯……。