课程缘起
市面上MTP版本众多，到底哪个是最正宗的？”
“有些MTP课程就是管理的内容拼凑，感觉毫无逻辑，缺乏系统性。”
“有些MTP课程语言太晦涩，不是特别符合中国语言特点。”
这是我们听到的很多顾客声音的一部分，我们没有办法去评价，也就没有办法去给予答复。但有一点我们很清楚：那就是一定要研发一门“符合中国人特质的MTP”研修课程。
　　 中国式MTP结合中国企业特点，吸收现代企业管理理念，凝聚多位MTP高级资格讲师的丰富实践经验，形成推进实施、辅导落地的案例。历经六年、三次改版、二十三次修改，锤炼成为更加符合国人特质的“中国式MTP管理技能训练”课程。
中国式MTP，保留了美国管理的系统性、工具化；日本管理的严谨度，糅合中国管理的包容性，使之适用性更强、实战性更顺和实操性更高。

MTP课程收益
系统的了解科学的管理，掌握科学管理的方法和套路；
有利于掌握基于“人性的尊重”的日常管理；
有利于形成组织共同的“管理语言”;
有利于发挥组织效能，以团队力量完成企业目标；
建立自我领导物质，发挥领导力，培养成为具有影响魅力的优质领导者；
能够以经营自我的观念面对管理工作，使自己配合企业脚步不断提升，共创双赢局面。

MTP课程特色
1、实用性
1）学员听课中会说：“Wow，这就是我在工作中遇到的”
2）学员听课后会说：“我对管理有了更加系统的认知“
3）学员按照行动计划实施后会说：“MTP真的很管用！”
2、立足点
1）中国式MTP立足于“人性的尊重”和“科学的方法”，基于管理的基本原理和原则，跟大家去阐述管理；
2）积极守正，传递“正念、正知、正能量”，追求正道管理为基本立足点。
3、专业性
1）中国式MTP老师对于MTP有着专业的研究，以每年不低于120天的MTP课程保持对MTP的专业度；
2）中国式MTP组织分享大家的实施体会，从企业中来到企业中去。
4、系统性
1）中国式MTP紧紧围绕“尊重人性”和“科学的方法”两大支柱系统地阐述管理的基本原理和原则；
2）课程设计前呼后应，一个案例的不同情况会出现在不同的课程模块中，贯穿始终，有很强的系统性。
5、逻辑性
1）从管理的基础入手，到良好管理的展开，课程设计由浅入深遵循一定的逻辑性；
2）从基本知识入手，展开案例研讨引发大家的思考，集思广益，继而归纳总结达成共识形成“管理语言”和“行为语言”。课程的讲解逻辑性非常条理。
6、延续性
1）课程开始有自我查核表，课程结束后有课程行动计划，一段时间后还要进行再次的查核；
2）中国式MTP设计《MTP行动指南》，包含1个主旨、12个意识、52项技能，取1年12个月，52个周之含义。期待大家学习MTP之后参照《MTP行动指南》不断精进。
3）遇到问题可以通过MTP Club进行讨论。
7、标准化
1）中国式MTP以标准化为基础，确保给同一个企业的几批管理者传授的内容，传递的精神，引发的思考，形成的共识是一致的。这样有利于企业形成统一的”管理语言”并转化成统一的“行为语言”。
2）标准化的课程可以减少对老师的绝对依赖，保证课程品质。

客户评价
MTP是我学习到的最为系统的、落地管理技能课程。
　　　　　　　　　　　　　　--- 某外资食品公司HRD BP
MTP让我理清楚管理的思路，掌握科学的方法，以及基于人性的管理行为。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 --- 某汽车公司零部件公司运营总监
积极正向、简单明了；案例实用，又传递正能量！管理本该如此，MTP做到了！
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 --- 某印刷公司企管部总监

课程内容
第一部：管理的基础
管理者为达到目的，要经常考虑众多不同的工作，并采取行动，在第一部里，我们将与时刻面对多方应付又要做好工作的管理者们一起，共同研究对管理的共同理解和经常不变的心态。
内容
第1单元：管理的基本概念
第1节：管理的定义
第2节：管理者的定位
第3节：管理者的技能与态度
第2单元：管理与决策
第1节：决策制定的过程
第2节：管理者的决策
第3节：决策的类型和条件
第3单元：管理的原则
第1节：统一指挥原则
第2节：控制适中原则
第3节：认知整合原则
第4节：整体利益原则
第5节：授权原则
第4单元：管理与基准
第1节：管理与基准
第2节：基准的制订方法
第3节：目标管理
案例
《何谓有效的辅佐》
《自我评价表》
《贪念与科学》
《值多少钱？》
《购车决策》
《昙花一现》
《对杨主管的指示》
《行政科的现状》
《廖小姐的烦恼》
《行政经理的困局》
《李主管的不满》
《新官上任》
核心知识+技能
《管理的基础》
《管理的基本概念》
《管理者的辅佐角色》
《自我评级表》
《科学的方法》
《决策8步法》
《决策中的12个偏见》
《决策的2大类型与3个条件》
《2个决策矩阵》
《管理的5大原则》
《管理者的6个态度》
《基准制定的4大步骤》
《目标管理》

第二部：管理流程
　　管理者为达成组织目标，必须事先制定“计划”并通过良好的“组织”、“领导”，并通过“控制”进行有效地调整。
内容
第5单元：计划
第1节：计划的定义
第2节：计划制定的方法
第3节：管理者的时间计划
第6单元：组织
第1节：组织架构设计
第2节：工作分工
第3节：任务下达
第4节：自我命令
第7单元：领导
第1节：人的行为动机
第2节：人的需求
第3节：需求不满与应对
第4节：态度与态度的改变
第8单元：控制
第1节：控制与方法
第2节：报告的应用
第3节：自我控制
案例
《新产品的导入》
《新超市的经营》
《销售李经理的一天》
《业务特点分析》
《员工技能矩阵》
《同事的责备》
《低效的任务下达》
《高效的任务下达》
《工作分配点检表》
《员工也是人》
《老单与梁经理》
《案例二则》
《管理者的指示》
《控制案例二则》
《维修用具的整理》
《报告失真谁之过？》
核心知识+技能
《4类计划》
《计划制定的5大步骤》
《计划制定的5大步骤》
《时间的10大杀手》
《时间管理4大原则6大技巧》
《5种部门化类型》
《3种传统组织设计方法》
《组织设计5要素》
《工作分工的3个要素》
《任务下达的13步骤》
《任务下达9技巧》
《命令的5种类型》
《4种理想的命令方式》
《人类行为图解》
《3大需求理论》
《需求不满的10大行为》
《需求不满应对3大方法》
《态度4大特点》
《态度启发3大切入点和3大方法》
《控制3过程》
《内部标杆管理6建议》
《接受报告》

第三部：管理展开
管理者的工作中，很多是打破现状的行动，是创造新价值的活动，管理不仅要率先解决问题，也要让部下积极学会发现和解决的方法，去有效地达成组织目标。
部属的能力是构成组织战斗力的重要因素，管理者有必要去加以培育和启发。在以团队形式工作时，还必须提高组织的整体能力。为建立与部属的信赖关系，并充分发挥自身的领导力展开管理的良好行为。
内容
第9单元：变革管理
第1节：组织变革实践
第2节：组织变革的阻力
第3节：激发问题意识
第4节：激发创新意识
第10单元：培育与启发
第1节：培养部属的责任与方法
第2节：个人能力的培育
第3节：团队能力的培育
第4节：自我启发
第11单元：构建信赖关系
：与人有关问题的处理方法
：处理方法的应用
第12单元：管理沟通
第1节：实现良好的沟通
第2节：会议沟通
第3节：互联网时代沟通的问题
第13单元：领导力
第1节：知己知彼，悦己修圆
第2节：领导力与领导特质
第14单元：良好管理的实践
第1节：以更好的管理为目标
第2节：行动计划
案例
《组织现状检查》
《创造力开发》
《培育的必要性》
《OJT的机会》
《难以晋升的曹爱国》
《组织综合力调查》
《非正式组织的阻力与助力》
《组织活性化调查》
《采摘园的经营》
《老单与颜经理》
《孙俪与程经理》
《小维修的纠纷》
《送货-结构化表达》
《心中的自画像》
《会议三要素》
《知己知彼》
《悦己修圆》
《王经理的烦恼》
《管理提升计划》
核心知识+技能
《组织结构改善4大切入点》
《4种现代化组织的设计》
《职务研究的4种方法》
《工作改善6大自问》
《改善ECRS》
《3类问题》
《思考的4阶段》
《培育计划》
《正确的起步8步法》
《OJT4大切入点》
《非正式组织管理的5手法》
《组织活性化的5大障碍》
《组织活性化的6个切入点》
《人事问题处理8步法》
《沟通方式12项评估》
《积极倾听6大要领》
《表达的6大要领》
《6类提问式问题》
《互联网时代的4大沟通挑战》
《会议的7种类型》
《会议的4阶段》
《会议点检表》
《成功会议13条指南》
《4色领导风格》
《MTP行动指南》