课程背景：
招聘好比沙里淘金，沙子常有，金子罕有。何以故？人职匹配是动态的多维度匹配，包括个人职业特质、组织特性和工作特性三个相互影响、相互制约的匹配维度。故此，错配是常态，匹配反成异态。靶向甄选是基于后现代的图式、模型和逻辑，从任务、人、组织三个维度入手，从而实现多维动态匹配的人才甄别和评价技术。

课程收益：
1.能力分析：构建自我、认知、人际、任务（Elements: SCST）四元素职业特质图式
2.组织分析：建立文化、结构、氛围、风格（Features: CSAS）四要素组织特性模型
3.工作分析：建立工作、任务、活动、动作（Levels: WTAM）四层次工作特性逻辑
4.靶点分析：通过逐级分析，确定各目标岗位的匹配靶点，及其测试和评估方法
5.甄选规划：针对靶点，确定招聘的方法、流程、进度，以及操作性的甄选标准

课程大纲：

第一章 关于靶向甄选
一人职错配：常态化的职场无意识
1.个体无意识：我适合做什么工作？
2.组织无意识：优秀的员工在哪里？
3.集体无意识：如何做到“干一行爱一行”？

二人职匹配三原则：全维匹配、共变弹性、靶点聚焦
1.全维匹配——人职匹配的层次、维度和方向
a)以能力为中心的匹配维度：自我、认知、人际、任务
b)以工作为中心的匹配维度：工作、任务、活动、动作
c)以组织为中心的匹配维度：文化、结构、氛围、风格

2.共变弹性——匹配维度中的刚性要素与柔性要素
a)个人的刚性要素：由成长经历决定的价值观、情绪模式、认知模式
个人的柔性要素：可习得的知识、技能和能力
b)任务的刚性要素：成果、标准、资源
任务的柔性要素：流程、协作、规范
c)组织的刚性要素：由行业和战略决定的企业文化、领导风格、工作氛围
组织的柔性要素：开放性、重构性、适应性

3.靶点聚焦——产生杰出绩效结果的核心特质与关键行为
a)个人的组织公民特质：信仰、价值观、愿景、追求
b)个人的核心特质：与杰出绩效有因果关联的人格特质，观念、态度、模式、倾向
c)活动的关键行为：导致杰出绩效的行为方式、思维方式、情绪表达与情绪互动方式

第二章TOP三维分析
一组织分析的四要素模型：道不同，不相为谋。
1.组织文化——企业文化与候选人价值观的一致性
2.组织结构——组织结构与候选人组织意识的一致性
3.工作氛围——工作氛围与候选人情绪能力的一致性
4.领导风格——领导风格与候选人社会能力的一致性

二职位分析的四层次逻辑：道统之传，有自来矣
1.职位类型——人格特质与工作性质的一致性
a)营销类：市场调查、营销策划
b)销售类：快速消费品、工业品、系统解决方案
c)技术类：研发、设计、产品
d)职能类：财务、人事、行政
e)运营类：产生、品控、物流

2.职位层级——将者，智信仁勇严也
a)基层管理：主管、督导
b)中层管理：经理、部门经理
c)高层管理：总监、总经理

3.工作分析——工作技能与工作任务的一致性
a)Work工作分析
b)Task任务分析
c)Activity活动分析
d)Motion动作分析

三能力分析的四元素图式：知人者智，自知者明
1.自我意识
a)自我效能感与自我价值感
b)对象关系与自我定位
c)自我察觉与自我管理

2.思维能力
a)思维的指向：对象、目标
b)思维的逻辑：象征、关联、因果
c)思维的呈现：情景、语义
d)思维的产出：分析、概念

3.人际能力
a)宜人性与亲和力
b)明示性与影响力
c)合群性与协作能力

4.工作能力
a)工作知识
b)工作技能
c)工具应用

第三章 靶向甄选
一职位类型与匹配靶点
1.营销类职位的靶点：共感性，预知和体会他人感受的能力
a)人际分析与人际能力匹配
b)信息分析与认知能力匹配
c)任务活动分析与工作能力匹配
d)营销类岗位的素质面试、行为面试与情景测试

2.销售类职位的靶点：可信性，获得并保护他人信任的能力
a)人际沟通分析与人际影响力匹配
b)产品类型与认知能力匹配
c)产品定位与自我定位匹配
d)销售类职位的素质面试、行为面试与情景测试

3.技术类职位的靶点：针对性，把技术转化为客户问题解决方案的能力
a)工作问题分析与认知能力匹配
b)技术应用与专业水平匹配
c)技术发展与学习能力匹配
d)技术类职位的素质面试、行为面试与情景测试

4.职能类岗位的靶点：目的性，通过制度、流程和程序来服务于直线部门的能力
a)秩序和质量要求与尽责性匹配
b)工作对象与服务意识匹配
c)素质、行为面试及情景测试

5.运营类：现实性，通过具体的步骤和活动，逐步达到目标的能力
a)工作标准程序与执行力匹配
b)工作的计划性与个人计划能力匹配
c)素质、行为面试与情景测试

二管理层级与匹配靶点
1.基层管理：分析能力、激励能力、指导能力、团队管理能力
a)分析能力的考察与甄选，例如工作分解结构的应用
b)激励能力的考察与甄选，例如启发下属和激发合作
c)指导能力的考察与甄选，例如技能辅导和能力开发
d)团队管理能力的考察与甄选，例如团队目标管理与团队氛围管理

2.中层管理：概念能力、组织能力、目标管理能力
a)概念能力的考察与甄选，如趋势预测、特征总结
b)组织能力的考察与甄选，如研发立项与工作推进
c)目标管理能力的考察与甄选，目标分解、标准开发、过程控制、成果合并

3.高层管理：系统思维、战略管理、文化规划、结构设计
a)系统思维的考察与甄选：结构化面试、现场讨论、主题分析
b)战略管理能力的考察与甄选：机会分析、竞争分析、潜力分析、差异化分析
c)文化规划能力考察与甄选：文化的维度、文化的外化、文化的内化
d)结构设计能力考察与甄选：结构类型、结构元素、结构目的

三靶向甄选的执行要点
1.流程要点：TOP分析与多维度匹配分析
2.信度要点：多维度、结构化甄选
3.效度要点：针对靶点反复验证

讲师介绍：刘老师

　　人力资源管理专家、人事心理学专家。清华远程成都中心主任、清华继教院MBA总裁班特约教授、世界大学生组织职前培训顾问 、SIFE大学生公益组织心理辅导专家、CCTV-2年度雇主调查评审专家；加拿大马尼托巴大学产业/组织心理学硕士(Industrial and Organizational Psychology) 、荷兰CBI管理学院工商管理学士。
　　
曾服务于： GE-阿尔斯通，担任华能项目人力资源部经理、沃尔玛商业咨询公司，担任特别项目经理、梅塞尔(中国)集团，担任华南区人力资源总监、总裁助理。