薪酬体系设计与绩效管理实战特训班
时间地点： 2014-9-19 至 2014-9-20 北京 授课讲师：张守春等 学习费用： 3000 元/位
2014-09-19至2014-09-20【北京】
培训对象： 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等等相关中高级管理者。
课程信息： 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及目前正处于改革与创新时期，特举办“薪酬体系设计与绩效管理实战特训班”由著名人力资源专家张守春、刘世荣老师共同授课，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路！
【课程目标】
1、帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则；
2、帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别，以及绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法；
【适合对象】
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等等相关中高级管理者。
【课程师资】
张守春：美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。 曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，华夏新达软件等等。实战经验丰富!
9月19日主讲《3E薪酬体系设计》
刘世荣：实战派HR管理专家，管理学博士。现任高级合伙人、曾任美资JVK公司高级副总裁、联想集团人力资源经理，16年名企高管经历，美国《领导者之剑》与清华、北大等多所大学总裁班、EMBA班特聘讲师，北京某制造型企业人力资源管理常年顾问，中国运载火箭技术某研究机构项目管理常年顾问，美国PMP认证，企业多项目管理领域资深专家。成功主持过电力、制造业、乳业、IT业、房地产业等多个行业的咨询项目。
9月20日主讲《目标分解与战略绩效管理》
【课程大纲】
《3E薪酬体系设计与管理》 主讲：张守春（9月19日 周五 9:00-17:00）
一、付薪哲学
薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么
四种衡量岗位价值方法。
选择岗位测评要素的三个原则是什么？
岗位测评的六个步骤是什么？
如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
企业工资级别数量如何确定？
企业的薪资水平如何市场化？
各级工资的级幅度设定有什么规律和实际上的意义？
各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
两级工资之间的重叠度该如何设定实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
年度调薪矩阵的设计；
如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或给喜欢的下属打高分？
如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
用三种均衡性原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。
《目标分解与战略绩效管理》 主讲：刘世荣 （9月20日 周六9:00-17:00）
第一部分 目标管理与绩效考核的概念与体系
战略目标、目标分解与绩效管理的关联
目标与绩效管理五步流程及其系统性
一般企业绩效管理存在问题
绩效管理流程在日常管理工作中的体现
【案例与实战】
绩效考核不能考什么
现场实战：战略绩效管理与受训企业的实际存在的差别分析
第二部分 对绩效管理的重要意义加深认识
成功企业离不开绩效管理的原因
目标管理、绩效考核在整个企业管理中的目的与重要意义
业务部门与人力资源部门在绩效管理中的职责分工
【案例与实战】
推行绩效管理面临的困境，高管在其中的责任
第三部分 目标分解与绩效考核表（计划）的制定
目标分解与目标值的确定
战略性目标的特点，目标的来源
目标确定的多种方法比较与分析
目标的分摊与目标分解
实例：价值树分解战略目标实例
讨论：由公司战略目标分解到各阶层人员的方法
指标体系建立与指标提取方法
科学、合理的指标应符合的六大原则。
平衡记分卡成功驱动因素及其对业务分析
各部门及员工的指标来源
指标库或指标辞典的结构及其建立方法
现场实战：设计客户企业典型岗位的考核指标
考核表设计
考核表的结构特点及其涉及的问题
考核评分标准的依据，定量指标的评分标准来源
目标值的确定及其调整方法
指标权重的设计特点
KPI关键绩效考核法详解
BSC平衡计分卡、360度考核法等多种方法的对比分析
定性指标考核方法
如何提高定性指标考核的客观性
安全、技术保密等该一票否决的事项如何科学考核
事务性工作如何考核
阶段性重大事项如何考核人力资源、行政、办公室等职能类部门如何考核
对部门考核与对个人考核的关系
点面结合渐进式考核法的特点
【案例与实战】
案例：几类重要的典型的定性指标的考核方法
现场实战：开发受训企业核心岗位的考核指标并展示评价
工具实战：设计受训企业核心岗位考核表
第四部分 绩效跟踪、辅导与考核、评估
绩效跟踪、监控的内涵与意义
绩效跟踪管理的内容要点
辅导的内涵
绩效辅导的五大步骤
员工辅导技巧，哪些信号表明需要辅导，哪些时候不需要辅导
考核评分的操作流程分析及注意事项
考核结果分布如何处理合适，强制分布的优劣势分析与应用条件
【案例与实战】
绩效辅导案例分析
角色扮演操练：中高管人员的绩效辅导
第五部分 绩效反馈与考核结果兑现
绩效反馈面谈与改进计划的制定
反馈面谈常见的六大问题·反馈面谈的步骤与操作技巧·反馈面谈的内容要点
·反馈面谈艺术性
绩效考核结果的兑现·结果兑现的方式种种
·绩效考核结果与工资挂钩的几种计算方法
绩效考核结果与工资、奖金如何挂钩
【案例与实战】
工具展示分析：反馈面谈表模板
角色扮演操练：如何与下属进行绩效面谈
第六部分 公司如何运作好绩效管理
企业推行绩效管理的时机与基本步骤
推行绩效管理的组织运作方法
做好绩效管理的基础准备
创造绩效文化涉及的问题
绩效管理全流程运作分析
【案例与实战】
某成功企业的绩效管理制定体系实例讲评
受训企业前期提出的问题剖析
课堂现场模拟演练：绩效管理模拟操作一遍
------分隔线----------------------------
- 上一篇：3E薪资设计与薪酬管理技巧
- 下一篇：3E薪酬体系设计与管理实战课程