工作改善

课程简介
　　 TWI(Training Within Industry) 是国际上公认的训练一线生产主管如何管理和教导工人的课程：这个课程的最大特点是将方法步骤化、条理化，一线主管容易学习及掌握且使用。本课程曾经帮助美国6000多家公司超过数百万工人，使这些企业的工人的生产绩效提升了25%。这一数据让TWI课程成为一线管理人员的必须课程。此课程对那些想获得实用的技巧以提升一线工人业绩的主管十分有益。
培训课程旨在帮助：一线主管运用易操作的方式而不是靠增加设备或者固定成本实现明显的工作场所改善，改善工作流程

课程收益
　　 能帮助一线主管运用现有资源，而不是靠增加设备或者人手实现更好的产量，质量，同时提升工作的舒适性。本模块提供的工作改善技巧非常符合班组长需要，易学易用。]

课程大纲
一、班组长在工作关系管理中的职责
班组长的3个职责
班组长的5项能力
二、班组长可以改善的内容
三、工作改善(JM)
　　1 .　工作改善实施准备
JM的定义
为什么要改善
什么样的工作可以改善
JM实施的准备要点
　　2 . 工作改善四阶段法
第一阶段：作业分解
将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。
所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目（细目指动作的片断）
练习
第二阶段：作业分析
1 . 分析项目
为什么要做这个细目？
做这个细目的目的是什么？
在什么地方做最好？
在什么时候做最好？
什么人去做最好？
用什么方法最好？
2 . 下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理
　　整顿
3 . 产生构想，立即记录下来
第三阶段：创造对策
1 . 以构想创造对策，达成下列目标
删除不必要的细目
合并可“同时、同地、同人”做的细目
重组细目的顺序
简化现行作业方式，使工作更省力与安全
材料、工具及设备置于好找、好取与好使用的位置
利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等送料设备
有效的运用双手
用治具、工模、夹具固定工件或工具
2 . 与部属及相关人员讨论
3 . 整理细目，成为新工作方法

第四阶段：推动新方法
呈报上司
与部属沟通
知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或送提案审查
　 委员会通过），征得同意
立即并确实执行新方法
奖励对改善有世界功劳的部属
四、工作改善分析
改善分析的2个层面
改善分析的“5W1H”思维及案例应用
五、发展新方法
产生新方法的6步骤
每个步骤的关键点及技巧
案例分析

作业标准化

课程收益
了解SOP的本质并建立正确观念对整个操作系统进行标准化，实现更规范的管理掌握如何让一线操作工人按照SOP进行操作的要诀掌握如何进行SOP的制作、更新、和教导.

参加对象
生产经理及主管，改善经理及主管，SOP工程师，车间主任，领班等

工作的分类
工厂中工作的分类
操作工作
监督工作
管理工作
操作工作的标准化
标准化的定义与意义
标准化的表现
标准化的途径
游戏（1）
标准化与SOP
SOP的制作
SOP系统的包含要素
制作SOP所需要设及人员
制作SOP的程序和方法
练习（1）
练习（2）
SOP的更新与管理
SOP的维护与管理
SOP的更新责任分解
SOP的更新程序
案例（1）
5.SOP的执行与贯彻
SOP的教导：四阶段教导法
练习（3）
作业分解表
SOP与作业分解表的差异
练习（4）

TQC质量成本控制

课程收益
　　通过强化培训，综合案例分析、小组讨论等多种方法的灵活运用，使参加培训的人员能够掌握质量成本的思想和管理方法，了解各项质量成本的相互关系，认识如何以成本变化判断质量体系的有效性，学习企业中的七种浪费，学习质量成本分析和改进方法，建立质量成本管理体系，能够在企业中有效地实施质量成本管理工作。

参加对象
企业内生产、质量、技术、财务、研发等与质量成本管理密不可分工的工程师及管理人员

课程大纲
一 、质量管理的发展和企业质量意识的确立
质量管理的新旧理念对照
质量管理发展的历程及质量成本管理的产生
质量的经营是可以带来效益的
质量管理的水平是可以通过质量成本管理等方法度量的
二、质量成本概念介绍
质量成本的发展、背景和趋势
质量成本的分类
企业实施质量成本管理的必要性
质量成本分析及合理的质量成本水平
三、 质量成本管理在新时代的要求
原朱兰质量成本管理模式的问题：案例分析
国家标准的缺陷
质量成本各项目的细化—从质量管理领域延伸到其他管理领域
隐性质量成本的重要性
不良质量成本的范围扩张到管理流程—精益思想
企业的七大浪费
案例分析：某企业质量成本科目设置及质量成本报告的合理性
四 、质量成本管理体系的建立
质量成本管理组织
质量成本管理水平的确定
质量成本涉及的管理流程的梳理
质量成本会计科目的确定
质量成本数据收集渠道的确立
质量成本管理制度的建立
质量成本管理体系的试运行
质量成本管理的实施与改进
五 、质量成本管理的改进
合理投入预防成本
失败成本的改进：质量问题的分析解决
在合理规划预防成本的基础上降低鉴定成本：IE和检验制度的优化
全面质量成本管理体系的建立
合理的质量成本评价指标
作业成本法的支持

TPM-全员设备管理

课程收益
理解如何对设备进行初期清扫
打造设备可视化管理系统
深刻认识设备的潜在缺陷
自主保养标准化文件的建立
建立可执行的自主保养体制
自主保养体制不断完善
理解点检设备的价值，养成定期保养设备的习惯
搭建设备计划保养的系统
快速的设备维修机制
设备备品、备件的良好管理
防止设备状态退化
消除设备设计时的弱点
降低平均维修时间

参加对象
企业设备和生产主管领导，设备部、生产部经理（厂长）；设备、生产管理工程师，设备巡检员及相关精干技术人员；现场改善活动小组成员等。

课程大纲
第一章 TPM 概述
生产保养的历史
TPM 的理念
TPM 定义
TPM 的八大支柱
TPM 产生的效果
TPM 产业链的应用
第二章 目视化管理
TPM 在精益生产结构中的定位
5S 的含义
人体各部分器官接收情报的能力：视觉、听觉、味觉、触觉、嗅觉
目视化管理的目标
生活中的目视化
目视化工具的特点
目视化工具的作用
　 工作规划一目了然、问题故障一目了然、重要信息一目了然、目标实绩一目了然、
　 预防错误一目了然
8 . 目视化管理的方法
　　　 定位法、标识法、分区法、图形法、颜色法、公告法、方向法、地图法、形迹法、
　　　 备忘法、透明法、监察法
第三章 设备潜在缺陷
工厂管理的三个层次：三流的设备管理、二流的设备管理、一流的设备管理
对问题层次的理解：海因里希法则
潜在缺陷
5 WHY 寻找设备的潜在缺陷
设备潜在缺陷反应的原则：一目了然、明确具体、量化、自动化
潜在缺陷的案例
自主保养的文件建立：找出潜在缺陷、明显化、可衡量、目视化、自主化
第四章 设备自主保养的四大标准化文件
为什么要保养？ - 《设备系统原理说明图》
什么是《设备系统原理说明图》 ？
设备系统说明图的主要内容
制作《设备系统说明图》的具体步骤
保养设备什么？ - 《保养基准书》
什么是《保养基准书》？
保养基准书的内容：
保养什么、保养位置、保养工具、保养责任、保养标准、保养时间、保养频率、保
　 养方法
保养方法：清扫、点检、加油、更换油、更换部件
制作《保养基准书》的具体步骤
怎么保养？- 《保养设备作业指导书》
什么是《保养设备作业指导书》？
保养设备作业指书的主要内容：步骤、要点、理由、图片
制作《保养设备作业指导书》的具体步骤
保养了还是没保养？ - 《设备点检表》
什么是《设备点检表》？
《设备点检表》的特点：定人、定点、定量、定周期、定标准、定计划、定记录、
　　 定方法
设备点检的流程
设备点检制度打造对设备的五层防护
　　　　第一层防护：班组设备始业点检
　　　　第二层防护：定期点检
　　　　第三层防护：精密点检
　　　　第四层防护：因果探明
　　　　第五层防护：专业定期检测
　　　　制作《班组始业设备点检表》的具体步骤
第五章 设备自主保养开展的七大步骤
第一步：初期清扫：彻底清洁、收集问题
第二步：设备发生源的问题对策：消除根源、彻底预防
第三步：设定暂定标准：设定界限、及时发现
第四步：总检查：教育训练、逐步过度
第五步：自主点检：员工自主维护设备
第六步：标准化：全员参与设备维护
第七步：自主彻底化：让每个员工养成良好习惯
第六章 教育和训练
为什么培训是必要的？
培训的“三好”目标：管好设备、用好设备、修好设备
培训的“四会”目标：会使用、会维护、会检查、会修理
培训的“五项纪律”目标：遵守操作规程、保持设备整洁、发现异常处理、遵守交
　 接规则、管理工具和备件
培训哪些内容
培训方式？
培训不同形式的作用
培训在哪里举行？
什么时候培训，怎样才算够
案例分析 – 空压机
谁可以成为培训师？
为什么需要教育和培训
培训理念
员工通过具体培训具备资质
如何发掘培训需求
从目标到具备资质
激励
自我激励的方式
第七章 答疑和讨论

5S 之目视化管理

课程收益
理解在企业推行 5S 的重要性
掌握每一个 S 的具体实施方法和有效工具
掌握在企业内系统化推行 5S 的实施流程和注意事项
获得更好的企业形象,提高员工的归属感
掌握目视管理的实施技巧与层次
理解目视管理与直观工厂的关系

一、5S 概述
5S 的起源
5S 的含义
推行 5S 的作用
5S 与其他管理的关系
5S 活动的推行层次
5S 活动的重点
二、整理推行重点
整理的含义
需要和不要的基准
物品分类
物品处理流程
红牌战略
推行要领
三、整顿的推行重点
整顿的含义
整顿的作用
“整顿前”的工作 － 认识浪费
“整顿前”的工作 － 认识浪费的案例
怎样使用目前状况图
“整顿”的做法/示例
生活中的目视工具
目视管理工具的特点
目视管理工具 － 定位法
目视管理工具 － 标签法
目视管理工具 － 分区法
目视管理工具 － 图形法
目视管理工具 － 颜色法
目视管理工具 － 方向法
目视管理工具 － 影绘法/痕迹法
目视管理工具 － 透明法
目视管理工具 － 监察法
目视管理工具 － 公告法
目视管理工具 － 地图法
目视管理工具 － 备忘法
目视管理工具 － 图表法
整顿的三定原则
四、清扫的推行重点
清扫的含义
清扫的作用
清扫的要领
推行清扫的步骤
“清扫”的做法/示例
清扫区域的划分
清扫区域的考核
五、清洁的推行重点
清洁的含义
清洁的作用
推行清洁的步骤
“清洁”的做法/示例 （一）
清洁的典型问题
六、修养的推行重点
修养的含义
推行修养的步骤
“修养”的做法/示例
“修养”的典型问题
领导层的修养
5S 活动过程回顾
七、5S 推行体制
推行原理
推行阶段
推行的八大要决
推行步骤
推行组织
推行组织内角色
推行规范
规范制定
宣传
执行
推行手法
八、办公室 5S
办公室 5S 的目的
办公室 5S 的要点
办公室５S 的原则
资料整理
资料柜整理
桌面整理
抽屉整理
办公室 5S 活动表
高级领导办公区如何做 5S？

价值流分析VSM

课程目标
掌握价值流绘制步骤及方法；
掌握如何运用相关精益原理分析企业当前价值流图，识别并消除本企业运作流程中存在的各种浪费，从而建立企业的未来精益价值流图，并设定相关精益价值流关键指标；
根据规划的未来价值流图，制定精益改善计划并付诸实施，实现从传统生产模式转向精益生产模式的转化。

参加对象
生产经理，工程经理，精益工程师，工艺工程师，工业工程师等

课程大纲
第一单元：什么是价值流
价值流的定义
创造某个价值的整个流程。
价值流图的组成和作用
价值流当前状态图
价值流未来状态图
精益价值流实施计划与追踪
价值流图分析在精益生产中的作用
价值流图的层次
第二单元：精益价值流的核心理念-消除浪费
精益生产简介
浪费与增值
浪费的定义
增值与非增值
识别生产活动中的七种浪费
v介绍生产活动中七种浪费
v消除浪费的四个步骤
v消除浪费的主要工具简介
v练习：讨论我们企业生产过程中存在的主要浪费。
第三单元：建立价值流图的四个步骤
价值流图建立的四个步骤简介
选定要研究的产品族
当前价值流状态图
未来价值流状态图
制定并实施价值流改进计划
价值流图析工具介绍
第四单元：价值流当前状态图
选择要分析的产品并手工绘制当前状态图
组成一个工作小组并明确职责
选择要研究的产品族
了解客户需求
画出工艺流程图
画出物流
画出信息流
定义并收集相关数据
绘制当前价值流图
在当前状态图基础上绘制价值流图
计算产品生产周期及增值比
按照前述浪费的定义，找出当前价值流图中的各种浪费，为未来价值流图作准备
案例：某产品当前价值流图绘制实例
练习：画出你所熟悉的产品价值流分析图
第五单元：价值流未来状态图
未来状态图规划
团队分工
定义改善聚焦点
　　　 建立灵活的、快速响应客户需求的精益生产系统
消除浪费
流式生产
按需生产
建立统一的改善愿景
如何使价值流精益
计算客户需求节拍时间
建立连续流
在不能连续的地方建立超市
改善价值流中的关键环节
确立未来状态
检查未来状态是否消除了浪费的根因
在现有价值流图基础上绘制未来价值流图
画出未来状态工艺流程/物流/信息流
加载相关数据绘制未来价值流图
计算产品新的生产周期及增值比
案例：某产品未来价值流图实例
练习：画出你所熟悉的产品未来价值流图
第六单元：价值流改善计划及价值流管理
制定并实施精益价值流改善计划
精益价值流改善要点
精益价值流改善计划
精益价值流改善步骤及时间进度表
精益价值流管理
第七单元：实施精益价值流的技术基础
看板拉动技术-DFT
均衡化生产技术-Levelling Production
生产线平衡技术-Line Balance
工业工厂中的流程改善技术-ECRS
快速换型技术-SMED    
案例: SMT 快速换型的改进实例       
一个生活中有趣的价值流改进案例;
精益价值流改进案例;

讲师简介
王老师
流程绩效专家、国际流程教父中国区唯一亲授导师
中国政法大学商学院特聘MBA课程讲师及论文导师
曾任职于Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。
国际流程教父经典作《流程圣经》中文翻译者
上海交通大学安泰管理学院特聘CHO课程讲师
北京交通大学经济管理学院特聘MPAcc课程讲师
首度系统完整地将国际最佳流程方法论Rummler-Brache Methodology引入中国，“398流程绩效方法论”研发及实践者，《流程圣经》译者。
二十多年技术/市场/业务发展管理经历，加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作的丰富经验，为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。

【职业履历】
1996~2005年间，先后在Oracle、CA、Platinum Technology、IBM、BroadVision、Dell等公司从事研发、售后、售前、销售、营销、业务发展等一线及管理工作; 　　

2007年始在美国Rummler-Brache Group咨询集团，后在其母公司PRITCHETT任中国区总经理兼首席顾问。其间，以其二十多年技术经理、市场部经理、业务发展经理等丰富的市场和管理经历，加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作的丰富经验，为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。

【精品课程】
流程相关课程：
《战略制定与落地实务》
《赢在绩效--提升公司组织绩效》
《流程优化、改进与管理》
《组织架构与流程规划设计》
《业务流程优化与管理》
《流程思维与系统思维》
《大数据与流程管理》
《基于客户体验的流程管理》
其他课程：
《组织变革之变革胜任力》
《组织变革之变革领导力》
《非职权影响力》
《非薪酬激励的人本管理》

【王老师与“398流程绩效方法论” 】
王老师注重对国际优秀的流程绩效理论的融通与整合，长期保持与国际流程教父Alan P. Brache 艾伦·布拉奇先生的学术交流与项目合作，精译了国际流程界的开山之作《流程圣经》（人民东方出版社），并结合中国企业特色，开发出“398流程绩效方法论”，获国外流程专家高度评价及国内企业运用实践的检验。
398流程绩效方法论让企业的组织绩效与个人绩效通过流程纽带上下贯达，能使中国企业在当前多变的环境下保持绩效的增长。
运用案例有：
为德国某大型气动工具公司中国区实施营销流程优化，令其仅用9个月时间完成2007全年销售任务；
为中国某大型移动通信公司城市分公司实施流程优化，令其合同采购流程执行周期从25天缩短为7天；
为PHILIP OEM工厂实施生产流程优化，令其出货计划达成率提升12%，人均劳效提升13%；质量投诉率下降17%；
为某大型家具集团实施流程绩效管理咨询，使其6大客户闭环流程综合绩效提升33.5%，年度集团业绩逆势成长；
为某服饰集团女装品牌公司实施流程绩效咨询，使其3大客户闭环流程综合绩效提升25%，年度财报超预期。
在2006年将RBG流程管理体系引进中国以来，王老师先后为甲骨文、霍尼韦尔、联合技术、艾默生、百特、纳铁福、德国阀安格、德国大陆电子、法国德高建材、卡夫食品、费列罗、艾兰德药业、欧姆龙等500强企业及中国移动广东公司、中国移动四川公司、中国联通山东公司、上汽集团、一汽富维、金龙客车、玲珑轮胎、波鸿集团、沈飞、吉林炼化、向隆集团、敏实集团、国药控股、明珠家具集团、广发证券、钜派投资集团、神华神东集团、太平鸟服饰、安踏等国企、民企提供基于398方法论，围绕组织绩效提升的流程管理及变革管理咨询与培训服务。

【授课风格】
王老师的授课结合中外企业实际案例，以及王老师丰富的管理经验和独特的文化理解，给学员切实的管理体会和领悟，启发学员多角度思考，并有效应用于实际的工作环境及实践中，提升学员的工作成效。
逻辑严谨、抽丝剥笋
语言生动、深入浅出
注重体验、寓教于乐
结果导向、支持实操

【服务客户（节选）】
教育培训机构：清华大学、中国政法大学、暨南大学、复旦大学、上海交大、中智培训、北京经济干部管理学院、人民大学、北京交通大学、中国企业兼并重组研究中心、深圳杰成企业管理咨询有限公司、益策中国、名仕领袖学院等
外企：甲骨文、霍尼韦尔、联合技术、艾默生、百特、纳铁福、德国阀安格、德国大陆电子、法国德高建材、卡夫食品、费列罗食品、艾兰德药业、欧姆龙
金融通信行业：广发证券、钜派投资集团、中国移动四川公司（5期）中国联通广州分公司、中国联通山东公司（7期）、泰安联通、青岛联通、厦门联通、天音通讯（3期）、
航天及制造业：沈阳飞机公司、中国航天二院、富士康（4期）、长春一汽、一汽富维、敏实集团、向隆集团、金龙汽车、佳通轮胎、美的微波炉事业部、湖南天心实业、京东方北旭电子公司、明珠家具集团、波鸿集团
物流业：中远集装箱运输有限公司、内蒙古华蒙通物流集团有限公司、北京祥龙物流、北京亚昆供应链管理有限公司
建筑业：北京建工集团、北京首开集团、北京金隅集团、侨鑫集团、宝鸡第一建筑公司
食品制药：广州国药控股、上海源耀生物股份有限公司、广州责卓药业咨询、华都集团、达安基因、辉山乳业
石化及其它：大庆钻探工程公司、山东石大胜华化工集团、华润燃气有限公司、广东省天然气管道公司、河北沧州运河区委、北京印钞公司、华南印刷厂、周大福