课程背景：
　　战略是天，只会仰望星空，却不能脚踏实地？天是天，地是地，流程滞后，何谈执行落地？从理念到实战，从行为到习惯，将经验作沉淀，帮助企业打造流程化高效运营管控团队。
您企业的绩效是否依赖个人英雄而不是组织能力，业务发展没有可持续性？
您企业的流程是否是职能导向型而不是客户导向型，本位主义和相互推诿？
您企业是否对客户需求的响应速度慢、交付能力低，导致客户满意度下降？
您企业是否部门级流程制度一大堆，没有集成化的体系，协同价值创造能力低？
您企业是否只关注结果而不关注过程能力培育？
推动流程变革，提升组织能力，不再依赖能人，实现复制扩张！
流程无绩效，优化无方向；基于流程做绩效，价值导向不走偏！

课程目标
1、深入了解企业流程管理思想，统一企业管理团队变革理念，减少变革阻力；
2、掌握流程可视化架构设计的方法和模板，更清晰地定义以客户为中心的价值创造全过程；
3、掌握流程详细设计的方法和工具，以提升流程的运行效率和效果；
4、掌握流程优化的步骤、方法和工具，以达成流程持续优化改进；
5、掌握工作坊的头脑风暴研讨模式，集一线业务精英和流程管理者智慧，梳理最佳流程。

课程大纲：
第一部分 流程建模与流程优化
一、重新认识流程的价值
1、流程－企业成长过程必须横跨的门槛
2、流程型组织构建－从职能驱动走向客户驱动
3、管理者在流程能力提升中的责任
二、企业可视化的流程架构建模
1、为什么要进行流程体系规划
2、战略与商业模式分析
3、如何设计企业级的流程架构图（Level0）
4、如何设计各业务域的流程架构图（Level1）
5、如何设计各业务模块的流程架构图（Level2、Level3）
6、强化组织结构与流程架构的匹配性
7、如何进行体系融合（流程、法规、标准、制度）
8、编写企业分层级的流程清单
9、练习：使用实例和工具进行企业流程架构设计
三、目标流程建模
1、达成流程优秀的六个关键设计原则
2、流程设计的十个要素分析
3、流程图示化设计最佳实践工具与模板
4、流程关键活动的详细设计
5、流程文件设计最佳实践
6、练习：使用实例和工具进行目标流程详细设计
四、流程优化工作坊—最佳实践分享和运用
1、选择目标流程、组建优化团队
2、定义流程的概况信息
3、现状流程 建模
如何运作流程梳理workshop
流程现状展现过程中的引导问题
结合案例展现业务过程
详细描绘流程图现状图
现状流程建模演练（分组进行）
4、流程现状评估和问题分析
建立流程评估指标——确定流程改进方向
现状流程评估指标设计演练（分组进行）
如何分析流程中的关键因素
现状流程分析演练（分组进行）
5、未来流程(TO-BE)重设计
如何缩短流程中的运行周期（Fast）和降低流程中的运行成本（Cheap）
如何提高流程中的控制效率（Simplify）
如何减少流程中的返工和缺陷（Right）
如何优化流程中的客户接触点（Easy）
6、新流程的推行实施
第二部分 流程绩效系统导入
一、企业绩效纵览
1、组织绩效剖析
绩效是什么？绩效到底是考核出来的还是管理出来的？
绩效管理的机制是什么？
绩效如何能及时反馈？绩效反馈该如何设计？
2、从MBO到KPI到BSC
绩效设计与管理的MBO目标管理方法
绩效设计与管理的KPI关键业绩指标管理方法
绩效设计与管理的BSC平衡记分卡的管理方法
3、绩效逻辑与流程绩效
组织或企业的绩效逻辑是怎样的？
组织和个人脱节会怎样？——组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？
流程需要绩效吗?流程绩效与组织绩效、个人绩效到底是什么关系？
实战演练：
企业绩效指标评估——运用MBO、KPI或BSC对企业的绩效指标实施评估
二、流程绩效详析
1、绩效指标链
如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？
如何将组织绩效分解到流程？
如何将流程绩效分解到岗位？
如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？
实战演练：
关键流程选定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业当前的关键流程。
识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程绩效指标
三、流程绩效开发
1、绩效指标字典
流程绩效的维度如何确定？
流程绩效的指标如何设计？
流程绩效的指标的近期及远期目标 如何确定？
2、绩效指标仪表盘
如何在纷繁而众多的流程指标中萃取核心关键指标作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？
实战演练：
(1)绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标
(2)定义指征指标-仪表盘指标——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。
四、流程绩效部署
1、目标与目的
如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？
2、流程绩效管理
流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？
如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？
流程绩效管理的内容与优先序
3、绩效指标的角色与责任
流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分
流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？
实战演练：
设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。

讲师介绍：
　　 陈老师，流程管理及组织变革顶尖实务专家,管理工程学博士，流程管理及组织变革顶尖实务专家，深圳市管理咨询行业协会副会长，清华大学企业高层经理培训课程教授。 十六年流程管理领域方法研究和实践，曾在华为公司有过多年的高层管理经验，担任过质量保证部总监、审计部总监、流程优化管理部总监，并兼任管理者代表、高级行政干部培训中心高级讲师。曾任某知名咨询公司总经理。
　　曾为上千家知名大中型企业及细分行业快速发展的中小企业提供专业的流程优化培训服务，并带领公司咨询团队为几百家企业提供了流程优化的咨询项目服务，为国内企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。

王老师与“398流程绩效方法论”：
　　王老师注重对国际优秀的流程绩效理论的融通与整合，他继承RBG咨询集团的核心流程绩效方法论，结合中国企业流程管理特点，发展出一套行之有效的“398流程绩效方法论”，获国际顶级流程专家的高度评价。398流程绩效方法论让企业的组织绩效与个人绩效通过流程纽带上下贯达，能使中国企业在当前多变的环境下保持绩效的增长。
398流程绩效方法论运用案例：
　　为德国某大型气动工具公司中国区实施营销流程优化，令其仅用9个月时间完成2007全年销售任务；为中国某大型移动通信公司城市分公司实施流程优化，令其合同采购流程执行周期从25天缩短为7天；为PHILIPS某OEM工厂实施生产流程优化，令其出货计划达成率提升12%，人均劳效提升13%；质量投诉率下降17%点。
　　在将RBG流程管理体系引进中国的6年来，王翔老师先后为奥的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韦尔、艾默生、百特等500强企业及中国移动、华润、大庆、美的、京东方、北京祥龙物流、北京金隅集团、北京印钞有限公司、北京热力集团、华都集团、首都开发集团江苏华艺集团等国企、民企提供基于398方法论，围绕组织绩效提升的流程管理及变革管理咨询与培训服务。