◆流程对战略执行结果具有决定性的影响，却往往是被企业忽略或无法有效管理！
◆为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？
◆部门级流程制度一大堆，没有集成化的体系，协同价值创造能力低，如何破解？
◆有流程却不愿执行，各级人员都想走捷径，您有应对办法？
◆流程与实际运作脱节，您有何高招？
◆有流程管理就僵化，无流程管理就混乱，改进乱象待何时？

培训收益：
1、了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织
2、加深对流程的认识，掌握标准流程语言；
3、通过流程梳理的现场互动学习，掌握流程体系建设的方法；
4、掌握流程设计与优化的方法和工具，为企业今后各业务流程的梳理和优化打下基础；
5、了解业界流程管理的最佳实践，为企业的流程工作提供指导；
6、理清流程、战略、指标和IT系统关系；
7、区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系；
8、掌握流程监控的方法和机制；
9、了解组织价值链概念和流程层级；
10、掌握端到端流程以及层级式流程概念；
11、了解组织流程管理变革的注意事项；
12、学员之间经验的交流和分享。

参训对象：
　　追求高成长的企业家和决策者、公司运营总经理、流程总监/经理、流程与组织变革推进人员、信息化总监、人力资源总监/经理/绩效人员、公司中高层管理者、致力于BPM领域发展的管理者…

培训特色：
1、互动性强：培训以分组形式进行，分组PK、操练、案例、研讨、视频、点评、辅导等；
2、针对性强：学员可拿出本企业的实际案例来研讨，更有针对性；
3、实战：实际操练、体验，案例、研讨穿插整个课堂；
4、标杆：讲师来自标杆企业，讲授标杆案例，学习第一名；
5、实效：学员分享自身企业实际案例，现场讨论解决方案，学以致用。

课程大纲：
1、认识流程及流程管理价值
　 您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程……
◆什么是流程
◆流程观念及带来的影响
◆流程与工作流的理解误区
◆流程与制度的理解误区
◆流程管理及价值
◆案例分享
2、传统流程管理及与现代流程管理比较
　 您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做……
◆流程管理理念
◆流程管理特征
◆流程管理发展阶段
◆与传统流程管理的比较
◆流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
3、流程管理实施的普遍问题
　 为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？……
◆流程管理实施问题及分析
◆流程与战略关系的脱节
◆流程与组织关系的混沌
◆流程与制度关系的混沌
◆流程与指标的脱离
◆流程缺少有效的监管
4、流程设计与优化
　 您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？……
◆业务流程描述
◆流程设计基础
◆流程的分析与诊断
◆流程设计的评价标准
◆流程的持续优化与改进
◆案例分享
◆实战演练：业务流程清单
5、流程指标设计
　 您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？……
◆SCOR模型介绍
◆流程指标设计维度
◆流程指标设计方法和步骤
◆流程指标设计案例介绍
◆流程指标设计练习和问题分析
◆案例分享
◆实战演练：流程指标设计
6、流程架构体系设计
　 您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……
◆流程架构的概念
◆设计流程架构的意义和作用
◆建立基于战略的流程架构体系
◆流程架构体系的内涵和设计方法
◆世界知名企业的流程架构介绍
◆流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状情况）
◆案例介绍
◆实战演练：价值链业务
7、流程管理体系规划与实施
　 您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力？……
◆流程管理体系的内涵
◆流程管理体系规划
◆流程管理体系实施方法论
◆流程审计和持续改进
◆案例分享
8、流程管理体系的组织模式设计和监控
　 您组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？……
◆流程管理组织模式建议
◆流程管理组织未来模式
◆流程管理的组织架构
◆流程管理体系的监控部门职能职责
◆国际知名企业的案例分享
9、流程型组织建设
　 您的企业在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……
◆流程型组织概念
◆流程型组织特征及组织架构
◆流程型组织的建设步骤和方法
◆什么组织适合建设流程型组织
◆世界上第一家打造流程型组织的经典案例
10、流程管理项目实施注意事项
◆流程管理变革应注意的事项
◆丰田汽车变革案例分享

　　打通组织脉络,让BPM在实践中前行！
　　通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！

老师介绍：

刘新华 （流程与组织变革管理顶尖实战派专家）

◆北京大学客座教授
◆中国质量协会BPM首席专家
◆中国人力资源开发研究会特聘讲师
◆NIMBUS(中国)原副总裁兼咨询总监
◆中国交通运输协会特聘专家
◆职业指南频道特聘讲师

　 拥有国际领先的战略与运营绩效管理和咨询经验，精通BPM（流程管理）、组织高绩效管理（精细化管理）、平衡计分卡等管理理念、方法和工具。
　 负责实施了多个精益战略管理、流程管理项目，其中包括福田汽车、威高集团、国家开发银行、深圳农业银行、北京建设银行、大连润德机构、四川民众日化、唐山道诚管业、安徽力源集团、大连雪龙集团、福田雷沃重工、北京市政府、广州市政府、商洛市政府、红河州政府等。
　 资深培训讲师，为近百家企业、政府做过管理类培训，培训课程包括：业务流程管理（BPM）、平衡计分卡（战略管理）、组织高绩效管理、卓有成效的管理者等。
　 服务过的客户包括：
企业：中国移动，中石化，兵器工业集团，一汽，福田汽车，东风汽车，北人集团，中石油管道人集团，航天科技集团，Google分公司，AVA公司（ERP），大连瓦轴集团，山东威高医药股份有限公司，山东隋氏印刷有限公司，山东丛林集团，福田雷沃国际重工股份有限公司，中通汽车集团，山西烟草局，安博集团，四川民众日化集团，唐山道诚管业有限公司，大连润德结构，中石油管道人集团，金丰煤业集团，大连雪龙集团、云南惠嘉集团等。
政府：北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府等。
银行：国家开发银行，深圳农行，建设银行等。