企业招聘、绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
其它排期：
授课讲师：张守春
课程价格：3800
培训对象：
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时间地点：
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课程信息：
一、付薪哲学 1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？ 2、如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策二、薪酬体系设计的三个公平1、什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。5、四种衡量岗位价值方法。6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？7、岗位测评的六个步骤是什么？8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误12、岗位测评注意事项和常见问题。三、薪酬体系设计1、企业工资级别数量如何确定？2、企业的薪资水平如何市场化？3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？四、如何充分发挥薪酬的两个激励1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？7、年度调薪矩阵的设计；8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？9、如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；10、如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。
《招聘与面试技术》 主讲：杨 勤 （6月20日）
一、我们需要怎样的招聘 1、招聘的困惑与代价2、更新招聘与面试的观念3、有效的人员招聘二、高效的面试（一）如何确定面试标准1、面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向；2、关键标准必须有方向性a.企业需要实现绩效的人才b.标准来自于三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配c.标准落实到关键事件的类型和程度差异d.需要把关键事件分解为三种行为单元：和人、和事、和信息打交道人（二）人才关键标准的内涵1、人才的关键标准包括：实力、潜力和资源条件2、如何确定资源条件标准3、如何确定实力标准：专业能力和可转换能力4、如何确定潜力标准？什么是潜力？一、二级预测性潜力是什么？5、如何确定潜力标准的等级？6、确定每种潜力（包括基础能力、指挥能力和再循环能力）的行为套路标准7、评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种潜力的等级（三）面试提问和追问的五个步骤和技术1、面试提问和追问五步法从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级Ø一问闲话：只要是营造适合的氛围Ø二问重要经历：要有针对性地询问重要的工作经历Ø三问关键事件：面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件Ø四问核心要素：面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么 Ø五问对方需求2、面试的技术：量、追、带、判3、现场演练：潜力的提问追问（四）面试技术：综合评判评估用人的成本和风险1、综合评判的标准需要企业自己确定；2、综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本；什么样的人才培养成本低3、综合四个角度作出评判：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。（五）我们的思索1、招聘与面试的风险2、面试的礼仪、规则与职责3、新员工成功入职
《全面绩效管理》 主讲：曹仰锋 （6月21日）
一、绩效管理概述1、绩效管理三种论点及未来趋势2、绩效管理与企业经营价值链的关系3、中国企业绩效管理实施现状调查分析报告4、企业绩效管理的10大核心问题5、全面绩效管理模型二、绩效管理的3个侧重点1、控制导向2、发展导向3、经营导向三、如何制定聪明的业绩目标1、何谓“聪明的”目标2、绩效目标的三大来源Ø实战分享：如何制定具体岗位的关键业绩指标Ø实战分享：如何量化“软性指标”四、绩效计划、考核及反馈1、提高绩效考核的准确性2、有效的绩效评估面谈3、如何制定关键业绩指标？4、筛选关键业绩指标的步骤和方法5、如何确定关键业绩指标的权重？6、如何制定绩效目标责任书？五、绩效改进的方法与绩效结果的运用1、绩效差距分析技巧2、绩效结果的5大运用3、实战分享：绩效问题解决策略4、实战分享：绩效与培训和员工发展的关连模型六、绩效管理系统的有效运行1、绩效管理的成功要点2、保证绩效管理有效性的办法3、有效绩效管理的推进步骤4、实战分享：中国企业推行绩效管理技巧总结