其它排期：
授课讲师：朱力先生
课程价格：1850
培训对象：
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课程信息：
该课程可以为企业内训提供案例定制服务，通过对企业真实案例的课程展开，将让学员获得最贴近的技巧体验
这些谈话是否也发生在您的周围？
场景一、总经理办公室
总经理： 我们花了大价钱请咨询公司设计了绩效管理体系，大家也都参加了培训，为什么看不到绩效改善？
HR经理： 表格有了，但部门经理都是让下属填一下就交回来。根本不做部门内部的沟通，也不是先跟员工分析工作
以后再制定目标。
场景二、公司休息区
部门经理甲： HR真麻烦，我那么忙，他们还整天催我交考核表。我一看到表就头痛，手下那么多人，到底考核他们什么好？
部门经理乙： 你部门还有硬指标可以考核，我这种事务性部门更难办，翻译、接待的工作哪有数量指标？原来没考核大家关系挺融洽的，现在员工总觉得我不公平。绩效考核真是没事找事。
一天课程的投资，可以帮您解决以下问题：
· 体系建设后，由于管理人员缺乏绩效管理技能，致使绩效管理推行困难
· 对绩效管理简单应付，不理解绩效管理的作用
· 作为中层经理，单纯抱怨上级下达的指标，却不能通过有效的分解推动下级贯彻
· 知道SMART原则，仍对业务制定量化目标无从下手
· 解决数值目标“讨价还价”的问题
· 自我开展制定KPI体系的工作
课程目标
· 理解绩效管理不是人力资源部门的事情，必须依靠业务部门领导深入投入才能做好绩效管理，并学习相应技能
· 理解绩效管理不是破记录，而是“让全员参与持续改进”的过程，并学习通过绩效合同实现
· 学习在部门真实环境里分析和抓住主要矛盾，通过制定目标推动主要矛盾的解决
· 掌握目标分解和过程分解的方法，并学会目标和标准的量化描述技巧
· 学会制定KPI指标，并拥有制定KPI体系的能力
课程目标
该课程可以为企业内训提供案例定制服务，通过对企业真实案例的课程展开，将让学员获得最贴近的技巧体验
课程内容
第一部分 绩效管理不单为了让员工更努力
在发现事必躬亲的指挥式管理太没有效率之后，多数管理者愿意采用目标管理的方式给员工一个自我管理的范围。但是，很快发现给了目标员工的确更加努力了，但却不一定更加有效。
· 绩效管理对管理者有什么作用？
· 结果导向不是“只要结果不管过程”
· 绩效管理如何做到让员工既“努力”，又“聪明”？
第二部分 处理好提高和维护的关系
既要保证日常工作顺利开展，又要牵引员工实现更高目标。既不能裹足不前，也不能大起大落。
· 区分日常性工作和改进性工作
· 区分目标和标准
· 目标和标准都要做到可以衡量
第三部分 运用标准管理员工的日常工作
绩效管理不能忽视对日常性工作的管理，不考核的东西不能引起员工的重视，对于普通员工其主要的工作价值来源于日常工作。很多员工每天都在辛勤工作，但往往是在为岗位职责做，却不一定是为公司的目标做。借助设定绩效目标的机会，经理可以帮助自己的员工把工作方向引导到符合（内部）顾客的需要。同时，经理跟员工共同寻找并且承诺改进空间。
· 认识岗位的服务对象和关键结果领域
· 为关键结果领域制定衡量方法
· 为关键结果领域制定表现标准
· 通过设定目标提高日常工作的表现标准
第四部分 运用目标提高员工的工作水平
在实践中，经理往往让员工自己填写工作目标，然后经理签字。为员工制定工作目标是极好的牵引员工改进和提高的机会，而制定目标的过程又是澄清双方期望、抓住主要矛盾的沟通机会，经理应该加以妥善利用。
· 什么是好的目标？
· 在制定目标如何处理要结果和管过程之间的关系？
· 根据员工现状为员工制定目标的程序
· 处理在分析问题、制定目标谈话过程中的沟通问题
第五部分 承上启下、把公司的战略目标翻译成部门的目
选择合适的指标反映核心问题，是提高部门或员工工作业绩的关键，正确的关键绩效指标犹如一个热键。关键行为因素分解法可以帮您打开一个全新的思路。
同时，上级往往下达结果性指标，不把结果性指标翻译成本部门的关键指标，很难保证完成上级下达的目标。
· 关键绩效指标管理原理
· 关键成功因素分解方法
· 如何做到承上启下，把上级指标分解下去？
· 推动沟通过程，并在沟通过程中分析关键成功因素以及关键举措
· 关键绩效指标要满足什么标准
· 有了指标如何制定指标数值？