课程背景
市场上只有供应链而没有企业。真正的竞争不是企业间的竞争，而是供应链间的竞争
——马丁克里斯托夫
QCD（更高的质量、更低的成本、更短的交期）是制造业追求的目标和赢得竞争优势的利剑。这一目标的达成，是供应链条上各个部门协同作战的结果。然而现实却是，各个部门从本位出发，供应链效率提升的空间极大。
本培训，由具有世界500强企业和中国百强企业10余年供应链管理经验的实战供应链专家，全景展现高效供应链管理解决方案。

【培训内容】
供应链管理在企业运营中的核心表现
了解你的供应链
如何把产品战略与供应链战略结合
供应链管理是克服本位主义，具有大局观
案例：美国霍尼韦尔的供应链管理架构

供应链条上的元素：采购流程优化与采购成本降低
优化采购流程，提高采购效率
采购价格的组成：固定成本和变动成本
对报价进行专业的渗透性分析
采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
比质比价体系—综合成本分析QCDSO
案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递
案例：日本高田（KATAKA）的精细分析
案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
案例：西安ABB对供应商的附加值要求分析
案例：施奈德的比质比价的体系分析

供应链条上的元素：供应商管理与采购谈判
供应商管理，引入供应商管理档案
供应商交期管理
供应商质量管理
供应商绩效评估的指标—学会用数字说话
供应商绩效评估的后续行动—供应商的去与留
如何应对垄断或单一供应商
如何摸清供应商底价
如何与强势供应商砍价
如何冲破供应商形成价格联盟
如何选择性价比最优的供应商
如何与强势供应商或客户指定供应商进行谈判

供应链条上的元素：销售计划和预测
如何缓释销售部门强势的作风
计划应该独立
流程该如何补充，对于数据，做到真正审核
预测如何转变为计划
计划真得赶不上变化吗，预测漏斗来解决
案例：世界500强企业的作法值得借鉴

供应链条上的元素：库存控制
库存控制第一关键点—销售预测
基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立
库存控制第二关键点—生产计划
动态的生产能力计划与控制
周转率与现金流
案例：北大方正的数据魔方
库存控制第三关键点—质量
案例：圣戈班错在哪里了
库存控制第四关键点--采购方式
寄售库存采购方式
代管库存采购方式
案例：美的的代管费
信息系统在库存控制中的作用
案例：苏州3M的ERP

供应链条上的元素：运输——成本风险的完全外包
外包将是我们的方向
运输的风险
如何设定对运输商的指标考核
责任，签字的核心意义
运输及时、准点率如何控制，管理的切入点在哪里

链条上的元素：仓库——静态的库区与动态的货物之间的博弈
仓库应该从功能入手
仓库的库区规划
仓库控制，应该坚持可视化原则
仓库管理的3要素
如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍
案例：菲林格尔的仓库管理

链条上的元素：生产与排产计划——紧急插单与正常排产的流程剖析
生产计划及排产数据来自哪里
如何提高排产的柔性
“零库存”未必适合我们
设备及备品备件的管理
现场看板的实战操作，让计划在生产线上可视
紧急插单怎么办，做好紧急备案，防患于未然

供应链管理下的绩效考核
要意识，不要制度；要自觉，不要强制
要用具体的数据和量化的工具
要与绩效工资挂钩，不能光说不做

【专家介绍】
马晓峰
【教育背景】
德国汉堡大学供应链管理　　
复旦大学博士
【工作经历】
现任世界著名500强企业大中华区供应链事业部总监，曾任：
霍尼维尔HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管
三菱（日本本部）轻工采购经理（JAP）
中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监
上海张江高科控股公司MRP系统实施主管
【典型案例】
　　参与海尔空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物流改造项目的二期工程
　　参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和仓库管理系统项目
　　主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目
　　参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目