课程背景 华为的供应链管理变革可以分为两个阶段: 1999年到2003年集成供应链(Integrated Supply Chain, ISC)的建立,2005年至今全球供应链(Global Supply Chain, GSC)的建立。集成供应链是由供应商、制造商、经销商、零售商和客户构成的基础网络。该网络中包含负责不同运作活动的职能部门,比如采购和存储部门负责材料供应,生产部门负责产品制造、组装和调试,销售部门负责订单管理,运输部门负责产品交付,客户服务部门负责产品维护和技术支持。 集成供应链的目的就是打破这些部门壁垒,将所有内部职能部门和运作活动整合在一起,从而匹配供应与需求,及时准确地将产品交付给客户,提高客户满意度。此外,集成供应链强调过信息系统集成、组织间合作、流程简化和连接等将制造商和供应链上的供应商及客户整合在一起。基于内部整合、供应商整合和客户整合,供应链上的不同企业可以像一个组织一样运作。 解决企业供应链内外困局,实现企业有竞争力的供应链交付能力>> 对外业务表现: 集成供应链的业务范围大且繁杂,但跨部门协作困难,运作流程割裂低效,导致在产品交付速度、成本、质量与库存、关键客户体验上落后于竞争对手; 供应链经常担任“救火队”,成为了企业市场拓展的交付瓶颈。 对内困惑: 1、不知道如何被内部“评价/考核”? 供应链的责任及价值在很多企业是不明确的,而且又是个“敏感”花钱角色,职业化要求高,靠老板的感觉与外界的口碑来主导 2、如何有效地管理激励团队? 责任及价值是传递支撑关系,供应链主管没有解决自己的“评价考核”问题,其下属也会同样面对,这样组织激励很难客观落地 3、如何有效地与市场销售、研发主管协调配合? 领导力:生产制造中心主管、采购中心主管在公司领导层的排名、在办公例会上的话语权怎么样?各类计划主管的管理角色作用如何发挥? 4、计划、采购、制造、订单管理等专业业务流程没有拉通和优化,业务管理效率优势很难充分发挥
课程大纲 第一模块:集成供应链简介 第一部分:中国企业供应链管理现状 一、标准说法:典型供应链的构成 >企业的竞争也就是供应链的竞争 >供应链视图 二、各类“供应”主管是个苦逼的角色 >不知道如何被内部“评价/考核”? >如何有效地管理激励团队? >如何有效地与市场销售、研发主管协调配合? >专业管理能力没有汇聚,业务管理能力难发挥? 三、中国制造企业的典型组织现状 >生产制造中心 >客户订单 >运输逆向 >销售预测 >生产计划 >仓储物流 >进料物流
第二部分:集成供应链-SCOR模型 一、SCOR模型诞生的历史背景 >1993年:一张业务流程及身处其中的人们不断进行互动的网络 >1996年:供应链运作参考模型(SCOR) 二、 SCOR模型 >三个主要理念是:流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心 三、供应链运作参考模型 >SCOR眼中的供应链 四、流程参考模型 >业务流程重组 >标杆比较 >最佳实践分析 五、以流程为中心的供应链管理示意图 >运营模式 >绩效目标和标杆 >供应链最佳业务流程 第三部分:集成供应链- KPI的确定 一、供应链与功能领域KPI确定——价值驱动 >供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品 >供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 >供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度 >供应链成本 - 供应链运作相关成本 >资产利用 - 管理资产以满足需求的效果 二、集成供应链 >供应链绩效衡量 >ISC层面KPI(5个) >功能层面 >5大流程KPI(40+10个) 第二模块:华为集成供应链介绍 第一部分:ISC变革背景介绍 一、华为供应链改革背景 >问题:计划质量不高;采购不能满足需求; 订单交付不及时;发货率与存货周转率低 >供应链改造: 公司和IBM联合开展咨询项目;系统地分析和诊断; 确定变革的方向(IPD、ISC及市场、财务方面) 二、ISC变革进程 >1999年:粗放的流程 >1999-2003年:基于SCOR模型构建ISC业务流程和IT系统 >2005-2006年:GSC建设,延展到海外供应链业务 >2011年:ISC流程架构调整 第二部分:组织保障及价值定位 一、构建组织架构 >研发/产品线 >销售与服务部 >供应链管理部 二、价值定位 >终端公司以客户为中心的科学管理体系总逻辑图 >一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织逻辑图 第三部分:ISC变革成果与业务深度融合 一、ISC变革成果 二、供应链与业务深度融合 三、外部整合:提升响应能力 四、关键绩效变化 >变革前:订单周期2月、按预期生产、一个月一次生产计划、柔性生产1天、交付率20% >变革后:订单周期2周、按订单生产、一个天一次生产计划、柔性生产1小时、交付率60% 五、供应链与业务深度融合 >华为手机各发展阶段达成的战略共识,力出一孔 >华为手机成功实现跨越式发展的关键要素 第三模块:华为集成供应链的四大业务 第一部分:订单交付业务 一、订单、仓库、运输、和库存设施管理、制造到订单和工程到订单产品 >案例:某通讯设备制造企业信息系统结构 二、销售订单是如何生成、处理、完成的? >销售订单的处理、完成过程:(客户定制订单生产模式) >正常的订单交货日期4~6个月 三、华为终端的销售订单管理实践:客户订单部1期/2期 >2012~2014年MTO模式 >2015~至今:STO模式 三、华为终端的销售订单管理特点 >客户订单部 >订单的供应柔性 >STO/ATO供应模式 四、EDI – 供应链协作的信息化集成 >信息流、实物流、资金流 >与客户的供应链协作信息化、自动化 第二部分:集成计划业务 一、计划流程的目的 >职能发挥 >做事的规则 >做事的标准 二、计划系统是集成供应链运作之魂 >计划系统范围 >计划的价值定位 >计划系统核心职责 三、华为计划体系 >市场计划 >企业计划 >生产计划 四、计划与订单体系 >计划委员会 >S&OP计划制定流程 >S&OP会议决策资料举例 >基于S&OP的其他计划 >计划与订单履行组织图 >计划线与订单线 >订单接收与履行流程 >Oracle系统MRP逻辑 >计划类型总结 >KPI与绩效管理 五、提升预测及计划能力 >制定详细的短、中、长期的销售目标和计划;对 计划做及时相应调整;对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。 >要货计划评审中,要求行销对各项目把握度进行详细分析 >加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流,构建透明、高效的信息传递渠道和沟通机制。 >灵活运用计划策略,做到松弛有度 六、加强库存控制,提高库存收益 >建立合理的库存结构 >对库存采用ABC分类管理(二八原则),找到库存控制的重点。 >对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略 >提高计划的准确性及计划的执行力度,加强齐套性管理 >严格控制物料到货的进度与节奏,维持进出平衡 >及时处理呆滞物料,减少恶性库存沉积 >其他措施 >库存管控方法总结 七、产能管控 >产能的三种模型 >产能规划基准确定(计划数据处理) >产能数据 >产能数据矩阵 >产能预警-约束产能的解决对策 第三部分:采购管理业务 一、采购目标 >与竞争对手的成本持续差异 >实际采购成本变动与同类市场变动的差异 >人无我有、人有我优 >领先时间 >优先供应权 二、采购理念 >集中认证 >分散采购 >角色分离 三、采购认证系统 >采购组织设置 >采购策略 四、华为采购愿景 >华为采购的目标 >采购规则和原则 五、华为采购职责与贡献 >稳健的采购是供应链稳健的基石 >平衡的采购是卓越运营的保证 >综合成本最优的采购可直接贡献利润 六、华为采购组织 >组织框架 >组织职责 七、华为采购IT系统-B2C的SCC系统 >SCC是Supply Chain Collaboration 供应链协作 >软件平台的简称。 >SCC主要提供预测交互和订单交互功能,帮助和供 >应商进行有效的信息传递。 >SCC提供问题管理的功能,能够对预测交互中的供 >需差异、PO执行过程中的异常等进行管理。 >从2003年10月开始在生产采购业务中使用,已有 >约300家供应商通过SCC进行订单的交互。 八、采购降成本 >采购总成本概念 >采购降成本总体思路 >采购降成本方法 >影响采购降成本的因素 九、供应商管理 >供应商管理理念 >供应商绩效管理 >供应商绩效与组合管理的应用 第四部分:生产制造业务 一、OEE >OEE代表整体设备效能; >这是一种严格的机器总体性能的衡量手段,揭示时间浪费存在于哪里,统计各种时间浪费,目的在于实现改进。 二、OEE分析图与六大损失关系趋势 >故障损失 >换品种、调整损失 >开关机损失 >空转、小停机 >速度降低损失 >缺陷和返工损失 三、精益生产 >精益生产的好处 >精益体系的递进层次 四、质量管理基本思想-管理原则 >关注客户、供方互利 >数据说话、全员参与 五、华为Global MES项目阶段 >第一阶段为标准系统的构建 >第二阶段为MES横向扩展 >第三阶段为全球化战略 >第四阶段为工厂计划端的联动 讲师介绍 延博 华为公司原无线产品线计划委员会主任/华为终端公司总裁供应链顾问 职业经历: 清华大学自动化系博士毕业。 1997-2013年在华为公司工作,先后任试制中心总监,中试部副总裁,无线产品线计划委员会主任,企业计划部副部长,华为终端公司总裁顾问(供应链运作)等职。 作为核心成员,全面参与了IBM等顾问公司在华为的IPD/ISC变革工作,对企业架构设计、流程构建业务十分熟悉,以其在华为的成功实践被推举为深圳市企业架构师协会副会长。 供应链构建:在2000-2011年,为华为无线产品供应链构建做出巨大贡献,指标优异 终端产品供应链运作:2012年仅用一年,理顺华为终端供应链,库存周转率提升30% 新产品试制(NPI):创建试制中心,制定了华为第一版转产标准。 擅长领域: 集成供应链变革管理、企业供应链架构设计 |