其它排期：
授课讲师：王保华
课程价格：2600
培训对象：
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课程信息：
学会降低采购物料成本、供应链高度协同，提高公司市场竞争力、选择合理采购数量与适当采购时机,避免停工待料,缩短交货期,降低库存,减少资金积压 提升采购周转率及资金使用效率,规范采购流程 搜集市场情报,提供新物料代替旧物料,以达致提高品质、降低生产成本,提高企业盈利能力。
【课 程 特 点】
本核心精品课程是继北京、上海开班热捧后华南地区推出的培训项目，教材、PPT、案例突出实时性、先进性、国际化、实战性和实用性为一身的课程体系，为现代采购与供应链管理者提供具有更高规格、更高品位的学习和培训课程，让您在采购与供应链管理领域更进一步！深谙东西方采购管理精髓企业高管师资传授企业实际经验和运作方式，课程系统化、结构化、案例经典化，培训方式以实战型与引导式相结合,确保最高学习效率。
全面系统地强化训练学习，提供的大量能借鉴和采用的采购与供应链实际管理方法、操作技能和案例，帮助参加者提升采购与供应链管理战略能力、实际操作能力、优化管理技术和采用正确的思维方式；知识型传授与能力训练型并举，课程的学习让头脑风暴真正转化成促进企业发展和职业专业化的强劲推动力。
【培 训 对 象】
企业总经理、采购总经理、工厂厂长、供应链经理、采购总监、采购经理、供应链经理、采购主管、计划经理、物流经理、制造经理、营运总监、经理、材料控制主管、物资管理、财务部总监、供应部门及其参与跨职能团队相关主管人员。
培 训 讲 师
王保华 原海尔集团副总裁及全球营运总经理
香港理工大学，持有国际航运和供应链管理硕士学位。美国供应链管理协会授权讲师，主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理）；曾就职于海尔集团，任集团副总裁、全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。
王老师拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾历任芬兰Elcoteq集团集团副总裁主管集团全球采购工作、美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监、法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，并曾在美国施乐公司管理层任职多年。
王老师常在北京、上海、广州、深圳等地讲授采购及供应链管理专题课程，曾应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学。曾应邀于2005年在新加坡主持国际采购论坛；曾于2008年应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；曾应中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》。
主讲课程
国内较少见的能承担制造企业所有供应链管理环节课程、高端且实战的金牌讲师，主讲《供应链管理核心基础》《差异化供应商管理体系》《备品备件的计划与库存管理》《采购成本控制与优化》《采购谈判技巧》《库存控制与库存管理》《供应链风险管理》《供应管理环境》《供应管理价值增值》《供应链管理的领导流程》等 。
曾经服务过的企业
-- 主持中兴通讯股份有限公司等知名企业供应链管理流程、供应商管理体系咨询项目。丰富的内部控制诊断经验。
- - 多年来曾为多家全球500强企业和行业品牌公司提供过专业培训与管理咨询，其中包括：西门子、广东天波信息 技术有限公司、广州番禺得意精密电子有限公司、光宝集团、汇众兄弟（广州）电业有限公司、顺德阿波罗公司、广东四明燕塘乳业有限公司、广东裕宝伟业集团、增城香江房地产有限公司、广州日立、科立通用电器、广州溢达纺织集团、捷利、统一、TCL、佛山联升、丰田、新日石（广州）润滑油有限公司、西恩迪技术（广州）有限公司等
【授课方式】
案例研讨、关键启发、顾问讲解、提问互动、经验分享
第一节：采购战略制定
1． 采购战略四象限
2． 采购战略内容举例
3． 采购方的供应地位
4． 采购管理的绩效目标（KPI）设定
5． 管理各采购支出/类别的采购战略
第二节：采购成本管理
1． 供应商价值构架
2． TCO概念
3． 如何降低外部成本
4． 如何降低内部流程成本
5． 如何降低共同成本
6． 电子采购
7． 如何缩短供应商交货前置期
8． 最佳标杆比价法
9． 供应商成本模型
10．目标成本法
11．ABC作业成本法
12． 绩效合同节约法
13． DTV/DTC价值分析/价值工程法
14． ESI供应商早期介入法
15．联合采购法
16．全美200强成本节约法
第三节：采购组织结构
1． 职能型结构
2． 事业部型结构
3． 矩阵结构
4． 首席采购员
5． 采购业务伙伴
6． 采购部中的角色与责任
7． 集权和分权
8． 采购典型组织结构
9． 财务理事会和采购组织的关系
10． 设计有吸引力的采购职业路径
Chapter 4: 谈判过程
A．谈判四大步
B．波特五力
C．SWOT分析
D．PESTLE模型
E．财务工具
F．发展谈判战略
G．先报价还是后报价
H．谈判评估
Chapter 5:谈判心得分享
第五节：供应商选择
Chapter 1: 成立项目组并明确项目范围
A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围
B．选择并建立项目组成员
C．明确项目目标和活动
D．确认项目组成员具体任务和责任
E．项目组内部和外部沟通
Chapter 2: 收集数据并建立数据信息库
A．建立项目范围内花费支出数据库
B．分析并确定最终技术规范
C．分析现有供应合同
D．搜源并建立完整供应基地
E．就搜源产品建立TCO模型
Chapter 3: 确定搜源战略及关键改进杠杆
A．确定搜源战略
B．项目组成员头脑风暴
C．实施供应商workshop并与各利益相关方进行沟通
D．确定最终采购改进杠杆并预估节约大小
Chapter 4: 供应商评估及合同签订
A．向供应商发出RFX
B．产生short-listed供应商
C．供应商平衡记分卡评估
D．组织供应商大会
E．选择供应商进行最终谈判
Chapter 5:分类管理
A．建立绩效考核元素
B．跟踪改进杠杆的执行情况
C．管理并跟踪整个供应市场
11． 采购组织中的知识和信息系统
12．采购工作时间分配
第四节：采购谈判
Chapter 1: 沟通
A．沟通目的
B．沟通模型
C．冰山理论
D．JOHARI窗口
E．洋葱模型
F. 过程型与结果型
Chapter 2: 谈判
A．五大基本谈判风格
B．两大基本谈判模式
C．分配型谈判
D．合作型谈判
E．四大谈判模型
F. 立场型谈判
G. 哈佛型谈判
H. 搏弈论
I. PATNA
Chapter 3: 谈判战术
A．影响战略
B．RAPPORT的培养
C．PACING和LEADING
D．与困难的谈判方谈判
E．冲突管理
F. 总结的力量
G. 跨国谈判
H. HOFSTEDE的文化元素
第六节：供应商绩效管理和开发
Chapter 1: 供应商绩效管理的三种方法
A．一般供货条款
B．供应商平衡记分卡
C．供应商绩效合同
Chapter 2: 供应商平衡记分卡绩效考核
A．绩效元素的选择
B．绩效元素的权重
C．绩效目标的设定
D．绩效考核后的内部行动计划
E．如何给供应商打分
F．供应商分级
G．绩效考核后的供应商比较方法
H．使用平衡记分卡的关键成功因素
I．建立双向负责的绩效评估体系
Chapter 3: 供应商绩效考核管理
A．供应商绩效考核的直接经济效益
B．绩效考核对总成本TCO的影响
C．供应商绩效考核的间接利益
D．供应商绩效管理三步骤
E．绩效管理方式的选择
F．供应商绩效回顾会议议程
Chapter 4: 供应商开发
A．供应商开发项目优先顺序
B．供应商开发类型
C．丰田汽车供应商开发实例
D．供应商关系管理
E．明星供应商项目计划