采购实战课程 ---金融危机下的采购与供应商管理
其它排期：
授课讲师：赵传书
课程价格：2480
培训对象：
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课程信息：
【课程背景】
供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成。它包括了所有物流活动，也包括了生产运作、采购管理，它驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和信息技术等过程的活动的协调一致。本课程从战略的高度论证和介绍了国际上先进的供应链管理理念、采购和操作实务，以国际国内领先的美国供应链管理师、采购师、国际贸易中心培训认证项目的理论体系核心为基础，将用大量生动的案例阐述如何从供应商管理、成本控制、采购绩效考核、采购流程及采购优化、审计等几个重要方面解决企业采购活动成本居高不下、供应质量不稳定、暗箱操作造成的管理难题。
【课程收益】
学会降低采购物料成本、供应链高度协同，提高公司市场竞争力、选择合理采购数量与适当采购时机,避免停工待料,缩短交货期,降低库存,减少资金积压 提升采购周转率及资金使用效率,规范采购流程 搜集市场情报,提供新物料代替旧物料,以达致提高品质、降低生产成本,提高企业盈利能力。
【参加对象】
企业总经理、采购总经理、工厂厂长、供应链经理、采购总监、采购经理、供应链经理、采购主管、计划经理、物流经理、制造经理、营运总监、经理、材料控制主管、物资管理、财务部总监、供应部门及其参与跨职能团队相关主管人员。
【课程特点】
本核心精品课程是继北京、上海开班热捧后华南地区推出的培训项目，教材、PPT、案例突出实时性、先进性、国际化、实战性和实用性为一身的课程体系，为现代采购与供应链管理者提供具有更高规格、更高品位的学习和培训课程，让您在采购与供应链管理领域更进一步！深谙东西方采购管理精髓企业高管师资传授企业实际经验和运作方式，课程系统化、结构化、案例经典化，培训方式以实战型与引导式相结合,确保最高学习效率。
全面系统地强化训练学习，提供的大量能借鉴和采用的采购与供应链实际管理方法、操作技能和案例，帮助参加者提升采购与供应链管理战略能力、实际操作能力、优化管理技术和采用正确的思维方式；知识型传授与能力训练型并举，课程的学习让头脑风暴真正转化成促进企业发展和职业专业化的强劲推动力。
【培训讲师】
Markus Zhao
经济顾问，现在CSCMP（美国供应链管理协会）、CIPS（英国皇家采购与供应学会）、ILT（英国皇家物流与运输协会）担任高级讲师。十多年世界500强企业工作经历，曾先后供职于在世界500强马士基集团及德国大众, 丹麦奥登塞船厂, 马士基工业(中国), 苏州ROSTI 工业塑料公司。在上述各企业供职期间, 一直担任采购经理、采购总监、供应链总监等职务,在各个不同行业中掌握最前沿和全面的采购与供应链知识体系并具备坚实的采购与供应链管理实践经验，深谙中国国情和具国际视野。丰富的企业供应链管理理论与实践.多年从事采购实务和大型采购项目、战略管理、供应链管理，熟悉企业的生产流程和物流管理。 赵老师拥有超过十多年的工作经验,十年以上担任高层管理职务, 不仅有专业型知识背景, 更有在国际公司和本土企业任职的丰富经历. 其授课方式生动活泼,见解独到、透彻, 善于通过独特的促导技巧, 启发深层思维, 调动其主动参与的热情, 受到美国供应链管理专业协会(CSCMP)各地供应链管理学员的热捧，也获得了大中型企业高层管理者和高层供应链及采购学员和客户的一致赞誉。
曾经服务过的企业：西门子、广东天波信息技术有限公司、广州番禺得意精密电子有限公司、光宝集团、汇众兄弟（广州）电业有限公司、顺德阿波罗公司、广东四明燕塘乳业有限公司、广东裕宝伟业集团、增城香江房地产有限公司、广州日立、科立通用电器、广州溢达纺织集团、捷利、统一、TCL、佛山联升、丰田、新日石（广州）润滑油有限公司、西恩迪技术（广州）有限公司等
主要课程：《采购成本管理》《供应商选择》《供应商管理与开发》《采购组织管理》《采购风险管理》《采购谈判》
【课程大纲】
第一节：采购战略
1． 采购战略四象限
2． 采购战略内容举例
3． 采购方的供应地位
4． 管理各采购支出/类别的采购战略
第二节：成本管理
1． 供应商价值构架
2． TCO 概念
3． 如何降低外部成本
4． 如何降低内部流程成本
5． 如何降低共同成本
6． 电子采购
7． 如何缩短供应商交货前置期
8． 最佳标杆比价法
9． 供应商成本模型
10． 目标成本法
11． ABC 作业成本法
12． 绩效合同节约法
13． DTV/DTC 价值分析/价值工程法
14． ESI 供应商早期介入法
15． 联合采购法
16． 全美200 强成本节约法
第三节：供应商选择
Chapter 1: 成立项目组并明确项目范围
A．确定搜源涵盖BU 范围和地域范围
B．选择并建立项目组成员
C．明确项目目标和活动
D．确认项目组成员具体任务和责任
E．项目组内部和外部沟通
Chapter 2: 收集数据并建立数据信息库
A．建立项目范围内花费支出数据库
B．分析并确定最终技术规范
C．分析现有供应合同
D．搜源并建立完整供应基地
E．就搜源产品建立TCO 模型
Chapter 3: 确定搜源战略及关键改进杠杆
A．确定搜源战略
B．项目组成员头脑风暴
C．实施供应商workshop 并与各利益相关方进行沟通
D．确定最终采购改进杠杆并预估节约大小
Chapter 4: 供应商评估及合同签订
A．向供应商发出RFX
B．产生short-listed 供应商
C．供应商平衡记分卡评估
D．组织供应商大会
E．选择供应商进行最终谈判
Chapter 5:分类管理
A．建立绩效考核元素
B．跟踪改进杠杆的执行情况
C．管理并跟踪整个供应市场
第四节：供应商绩效管理和开发
Chapter 1: 供应商绩效管理的三种方法
A．一般供货条款
B．供应商平衡记分卡
C．供应商绩效合同
Chapter 2: 供应商平衡记分卡绩效考核
A．绩效元素的选择
B．绩效元素的权重
C．绩效目标的设定
D．绩效考核后的内部行动计划
E．如何给供应商打分
F．供应商分级
G．绩效考核后的供应商比较方法
H．使用平衡记分卡的关键成功因素
I．建立双向负责的绩效评估体系Chapter 3: 供应商绩效考核管理
A．供应商绩效考核的直接经济效益
B．绩效考核对总成本TCO 的影响
C．供应商绩效考核的间接利益
D．供应商绩效管理三步骤
E．绩效管理方式的选择
F．供应商绩效回顾会议议程
Chapter 4: 供应商开发
A．供应商开发项目优先顺序
B．供应商开发类型
C．丰田汽车供应商开发实例
D．供应商关系管理
E．明星供应商项目计划
第五节：采购组织结构
1． 职能型结构
2． 事业部型结构
3． 矩阵结构
4． 首席采购员
5． 采购业务伙伴
6． 采购部中的角色与责任
7． 集权和分权
8． 采购典型组织结构
9． 财务理事会和采购组织的关系
10． 设计有吸引力的采购职业路径
11． 采购组织中的知识和信息系统
12． 采购工作时间分配
第六节：采购谈判
Chapter 1: 沟通
A．沟通目的
B．沟通模型
C．冰山理论
D．JOHARI 窗口
E．洋葱模型
F. 过程型与结果型
Chapter 2: 谈判
A．五大基本谈判风格
B．两大基本谈判模式
C．分配型谈判
D．合作型谈判
E．四大谈判模型
F. 立场型谈判
G. 哈佛型谈判
H. 搏弈论
I. PATNA
Chapter 3: 谈判战术
A．影响战略
B．RAPPORT 的培养
C．PACING 和LEADING
D．与困难的谈判方谈判
E．冲突管理
F. 总结的力量
G. 跨国谈判
H. HOFSTEDE 的文化元素
Chapter 4: 谈判过程
A．谈判四大步
B．波特五力
C．SWOT 分析
D．PESTLE 模型
E．财务工具
F．发展谈判战略
G．先报价还是后报价
H．谈判评估
Chapter 5:个人谈判心得