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赴青岛海尔学习OEC与精益生产和班组绩效管理高
课程安排: 济南

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授课讲师:专家组

课程价格:2600

培训对象:

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时间地点:
2012-9-15 至 2012-9-19  济南      授课讲师专家组
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学习费用: 2600 元/位
培训对象: 企事业单位中的党委书记、董事长、总经理、工会主席、纪委书记等管理人员。企业(集团、工厂)经营厂长、生产厂长以及企管部、生产部、质量管理部、物料部、工程部、维修部等部门经理及车间主任、班组长等。
课程信息:
时间安排:2012年09月15日 到 2012年09月19日
授课城市:济南
课程费用:2600元/人

培训受众:
1、企事业单位中的党委书记、董事长、总经理、工会主席、纪委书记等管理人员。
2、企业(集团、工厂)经营厂长、生产厂长以及企管部、生产部、质量管理部、物料部、工程部、维修部等部门经理及车间主任、班组长等。

课程收益:
“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。表示为:“日事日毕、日清日高”即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

学习收益:
(1)海尔由中小企业发展成为现代著名企业的历程与最新动态;
(2)创新的三原则,海尔如何在发展中保持不断创新;
(3)海尔创新的体系组成部分。
主题四:参观考察:海尔中心大楼、海尔总装生产线

课程大纲:
(一)精益生产与班组绩效管理
第一部分:认识生产浪费

第二部分:精益制造系统构成

第三部分:班组卓越绩效构建
生产经营模式的四次转变历程
古典管理理论的思想冲突与现实意义
我们的生产利用率现状
——综合利用率OEE构成
案例:企业生产综合利用率分析数据
等待浪费现状分析
搬运浪费现状分析
过度加工现状分析
案例:企业价值流分析报告
动作浪费现状分析
案例:企业C.T分析报告
质量浪费现状分析
案例:企业质量损失分析数据
库存过量浪费现状分析
案例:企业物料损失分析数据
非准时生产浪费现状分析
准时生产的基本思想
案例:某企业班组生产拉动图片资料
准时生产拉动的三大条件之一:稳定的质量业绩
一致性质量能力管理方法
准时生产拉动的三大条件之二:良好的产销协调
滚动产销计划管理模式
准时生产拉动的三大条件之三:生产均衡化管理
均衡生产的作业平衡
快速作业切换
案例:某企业快速作业切换流程
一个流生产实质
拉动生产的基本保障
零设备故障管理思想
标准化作业与多技能员工培养
精益生产执行力培养
生产核心绩效的构成
十六项班组规范化管理要点与四种管理方法
案例:企业班组管理水平调查数据
班组绩效构成与考核方法
案例:某企业班组绩效考核方案解析(基础阶段)
案例:某企业班组绩效考核方案解析(进阶阶段)
班组绩效数据分析与报告
案例:某企业绩效分析会视频
绩效报告评价标准分析
案例:某企业绩效报告评价标准解析
班组绩效推进 技巧
案例:某企业车间、班组月绩效推进计划表
案例:某企业班长周工作计划展开表与自我反省流程

第四部分:班组现场日常规范化管理
班前作业准备
班中作业控制
班后工作交接
作业准备六大管理要点
作业准备流程步骤
同步化作业准备与压缩准备时间的 方法
班前会的考勤管理
班前会调动员工状态的方法
案例:某企业班前会视频
班前会对员工意识的规范
案例:某企业班前会个人总结发言稿
班组工作总结与作业安排
班前会OPL教育
设备点检要点与设备清扫作业指导书运用
物料定量管理要求与现场物料准备
工艺准备与文件整理要求
首检三检管理规范
案例:某企业首检检查规范
作业标准化过程巡查
案例:某企业作业观察表运用
作业安全过程巡查
案例:企业现场安全风险点分析
产品质量过程巡查
案例:企业现场质量控制计划运用
生产进度过程巡查
案例:某企业小时产能看板运用
现场作业中的OPL教育技巧
案例:企业员工技能管理看板运用
案例:某企业现场OPL视频
工程更改与临时作业控制
案例:企业工程更改现场管理看板运用
案例:企业临时作业管理要点
设备异常现场快速处理
问题判断的垂直思考方式
设备异常补救与汇报流程
交接班的目的以意义
班后工作交接内容
案例:某企业交接班管理规范
生产日报表记录规范
案例:某企业生产日报表范本
产品数量清点、转序与计划达成率核算
物料物品清点、整理与耗用成本核算
设备运行状态记录与绩效计算
品质状况统计与绩效计算
勤务统计与信息传递
教育训练情况记录与总结
作业异常情况记录与总结
案例:企业班组交接班管理在班组看板中的运用
五分钟5S活动推进

第五部分:疑难问题解答。

(二)海尔OEC管理
主题一:海尔人力资源建设

主题二:海尔OEC管理经验介绍

主题三:海尔企业文化:创新是海尔持续发展的不解动力
(1)海尔9-27级管理人员的职位管理体系;
(2)日、月、年考核激励排序机制;
(3)SBU机制——海尔考核核心;
(4)福利机制;
(5)5个代表性岗位工资考核激励模式。
“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。表示为:“日事日毕、日清日高”即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
(1)海尔由中小企业发展成为现代著名企业的历程与最新动态;
(2)创新的三原则,海尔如何在发展中保持不断创新;
(3)海尔创新的体系组成部分。

主题四:参观考察:海尔中心大楼、海尔总装生产线

资深老师
李 科 著名实战派生产管理专家。
周 伟 实战派企业管理培训师,原海尔集团高级经理
杨克明 OEC模式推广专家,海尔企业文化体系主创人员
孙海蓝 实战派企业管理培训师,曾任海尔高级职业经理10年
王维宝 海尔企业文化研究中心主任,著名海尔问题研究专家
王致远 实战派生产管理专家,原海尔集团生产厂长