费　　用：4500元/人（包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等）

课程背景：
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？ 库存管理的绩效考核指标有哪些？电脑上的数据为什么老不靠谱？一次性物品和重复性物品备库存的区别是什么？需求预测不准确如何来备库存？安全库存究竟应该如何设置？如何尽量减少呆滞库存？原材料库存、成品库存、门店库存与备件材库存的管理差异在哪里？

课程收益：
库存管理的五大KPI指标
库存盘点管理的两大挑战
库存管理的两大智能化技术
呆滞库存管理的五大步
甘特图制作的十大步
库存管理的定量法和定期法
库存需求预测的六大步
安全库存设置的五要素
牛鞭效应模型
门店库存的五大类
备件库存管理的四大步

课程亮点：
四种供应链类型的库存管理差异。
如何计算库存周转率？
库存盘点管理的流程.
原材料库存管理的十二大要素.
如何画双线型的甘特图?
如何画库存曲线图?
如何计算经济订货量?
如何计算库存持有成本率?
什么是库存需要预测的á指数法？
安全库存如何设定？
销售成品库存与原材料库存管理的差异？
门店库存管理的特殊性？
备件库存如何分类？

培训内容：
第一模块：库存管理的绩效目标有哪些
我们为什么要备库存
需求的四种类型
选择何种类型的决定因素是什么
四种类型企业应该备什么
不同类型企业的差异
库存过高的缺点有哪些
企业老总对库存管理的要求有哪些？
衡量库存是否积压的指标有哪些
周转率的类别
库存周转率的几种算法
如何计算某单品在单库的周转率
如何计算公司总库存的周转率
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
库存管理的绩效考核体系
案例
某公司的资产负债表（Balance Sheet）
某公司的损益表（P&L）
三家公司哪家会倒闭？
某公司某单品在单库的周转率
某公司总库存周转率的计算
某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求

第二模块：如何确保库存信息及时、准确
第一节：如何能及时发现实库与电脑数据不一致
盘点的KPI指标有哪些？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点类型的比较
盘点的三种方法
盲盘与实盘的比较
第二节：如何减少盘损率
账实不符的产生原因
对于无法点准的物品，如何保证数量
如何避免表格填错
第三节：如何避免各库存数据分散、混乱如何改进‘库存数据分散、混乱’
第四节：如何减少实库数据与电脑数据的时差
如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
条形码的分类
条形码技术的组成部分
什么是RF实时技术？
什么是RFID?
什么是POS系统
案例
某仓库如何自行编制条形码?
某仓库如何使用手持终端
某公司如何应用RFID

第三模块：如何做好原材料的库存管理
库存的类别有哪些
六种库存管理的差异
销售型库存与仓库的关系
各相关部门对原材料库存的影响
原材料库存的两大问题
如何计算某原材料的缺货成本
库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
如何控制呆滞物料
原料库存的呆滞期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
造成物料缺货、过长或呆滞的原因
如何处理客户订单的变更要求
如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
同一库存物品可能包括哪些成分
如何提高采购供应的稳定性？
如何做到“先进先出”
如何禁止叠放物品
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些？
如何进行原材料的分类？
不同材料的库存管理策略
库存管理如何“盯死它”？
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
第四步：编制帕累托曲线图
第五步：对物品进行分类
什么是JIT供应？
什么是“零库存管理”
JIT供应 (Just In Time)
JIT供应的三种类型
供应商愿意JIT我们吗
如何有效实施JIT供应方式
什么是Milk Run
Milk Run(循环取货)的利与弊
如何做好在制品的库存管理
案例
X公司Y原材料的缺货成本是多少
某公司原料库存的呆滞期限如何设定
某公司如何改进掏式库位法
某公司的完整板货标示的基本内容
饼干加工厂的原材料是如何分类的
什么是Pareto(帕累托)分类法
某公司的JIT供应
某公司的Milk Run

第四模块：如何提高一次性物品的供应匹配性
订单进度计划制定的基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工时
第四步：预测‘项目’完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制活动计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
什么是Microsoft Project软件
案例
某公司的早会如何准备？
某公司生产工期的PERT推算
某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
某公司抽屉文件柜的完成总时间
某公司生产订单如何编制供应计划甘特图
某公司如何应用Microsoft Project软件

第五模块：如何做好重复性物品的补货管理
第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步：绘制该单品库存曲线图
第二步：在库存曲线图上标出订货日期
第三步：分析库存曲线图
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
如何计算库存持有成本率
什么是定期补货法
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期？
影响定期法补货量确定的因素有哪些
情况一：当定期间隔等于订单响应期时
情况二：当定期间隔长于订单响应期时
当订单响应期太长时？
什么是滚动式补货
滚动式补货的利与弊
如何获知未来的需求量
案例
某公司如何绘制库存曲线图
某公司如何计算经济订货量
某公司如何计算库存持有成本率
A公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？
B公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？
C公司是如何滚动式补货

第六模块：如何预测需求量
三种需求的预测
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
时间序列预测的三大方法
什么是移动平均法?
如何选择移动平均法的N值
什么是加权移动平均法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
时间序列预测法的原理 – 反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
误差率的比较
什么是标准差？
什么是正态分布?
计算标准差的作用
标准差的计算
如何选择较佳的预测系数
为什么要对预测值进行校正？
如何对预测值进行校正
什么时候需用波动性指数法预测未来
什么是波动性指数法?
老产品更换用备件的预测
案例
D公司是如何选择移动平均法的N值
E公司是如何选择α值
某公司产品预测误差率的比较
用Excel计算标准差
某公司预测值的校正
某公司的波动性指数法?
某公司老产品更换用备件的预测

第七模块：如何合理设置安全库存量
什么是安全库存?
如何设定安全库存量
决定安全库存量的两大要素
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何减少安全库存量
计算安全库存的必要参数
如何推算安全库存的“？%”
如何判断安全库存设定的合理性
如何做到采购订单又快又准
供应商表现的分类
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
我们应该如何选择供应商?
供应商开发的三步曲
如何跟单
案例
某公司员工午餐如何备货？
某公司如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
F公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
G公司供应商的客户分类
H公司是如何跟单的？

第八模块：如何做好销售库存的管理
第一节：成品总仓如何备库存
影响成品总仓备库存的主要因素
工厂接收销售总仓订单的模式
总仓成品应该如何分类
成品库存的分类管理策略
第二节：如何合理设置销售仓库的数量
什么是多仓库的平方根原理
平方根法则的案例
销售各地设仓的利与弊
是否就地设仓的判定依据
第三节：如何降低牛鞭效应
我们为什么需要渠道商
什么是牛鞭效应
牛鞭效应的后果
如何降低牛鞭效应
如何实施渠道扁平化
如何管理代理式商家的库存
如何管理买断式商家的库存
什么是VMI管理
什么是“1.5倍补货原则”
什么是上下家自动补货系统
案例
某公司如何做到即不设仓库数，又能保障及时供应
牛鞭效应
Cross-Dock
什么是VMI管理
什么是“1.5倍补货原则”
某商场的自动补货系统

第九模块：如何做好门店库存的管理
如何计算门店缺货的损失
门店库存管理混乱的原因
如何量化理货员的考核指标
如何合理设定SKU数
门店商品如何分类
门店商品的库存策略
建立配送中心的利与弊
案例
某商场如何计算门店缺货的损失

第十模块：如何做好备件（耗材）的库存管理
什么是备件、耗材
衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么
如何计算某备件（耗材）的缺货成本
备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理
第一节：如何做好备件性物品的库存管理
如何做好备件性物品的库存管理
备件库存如何分类管理
什么是备件生命期 —浴盆曲线
备件浴盆曲线的指导意义是什么
如何做好备件的补货管理
使用部门如何制定‘备件需求计划’
第二节：如何做好耗材性物品的库存管理
如何做好耗材性物品的库存管理
正确掌握耗材物品的补货方法
设置一定量的安全库存
耗材性物品如何分类
不同类别耗材的库存管理策略
什么是双堆法
案例
H公司备件（耗材）资产比值
J公司如何计算某备件（耗材）的缺货成本
浴盆曲线
某公司使用部门的‘备件需求计划’
某公司的双堆法备货

授课讲师：方老师Wilson Fang

主要工作经历
广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）
1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作；3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定物流配送中心工作方案等；5.指导和培训分（子）公司业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。

西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
联想信息产品（深圳）有限公司
1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。

华为技术有限公司
1. 通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关；3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识，

主要成就
参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；
负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；
参与现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。

授课风格
问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业最新最前沿知识，理论和实践与时俱进。