｛课程背景｝
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？ 库存管理的挑战有哪些？电脑上的数据为什么老不靠谱？库存如何分类才合理，不同类型的库存在管理上有什么区别？项目性物品和重复性物品备库存的区别是什么？需求预测在备库存时如何科学运用？安全库存真的能确保库存“安全”吗？自用性备件的库存管理有什么特殊之处？如何减少库存物品的损耗？如何做好库存管理的优化与创新？

｛课程收益｝
库存管理的五大KPI指标
应对库存盘点管理两大挑战的方法
库存管理的两大智能化技术
准确进行库存分类
项目管理甘特图制作的十大步骤
库存管理的定量法和定期法
库存需求预测的五大步骤
安全库存设置的五要素
有效规避牛鞭效应
商贸类库存的分类及管理
有效减少库存的积压和损耗
推动现有库存管理的优化和创新

｛课程亮点｝
不同供应链类型的库存管理差异。
如何正确应用库存周转率？
库存盘点管理的完整流程
库存管理的核心内容和准确的逻辑顺序
原材料库存管理的十二大要素.
如何利用双线型的甘特图管理项目性库存?
如何利用库存曲线图直观分析库存现状?
如何计算经济订货量并在采购过程中合理运用?
如何计算库存持有成本率?
如何选取合适的时间序列预测方法来更准确地预测库存需求？
如何合理设定安全库存？
销售成品库存与原材料库存管理的差异有哪些？
商贸库存管理的特殊性？
备件库存管理的特殊性？
如何识别库存管理的优化和创新机会？

｛现场答疑｝
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

｛价格｝
4500元/人（包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等）

｛课程大纲｝
　　　　　　 核心要点案例分享与讨论
第一模块：库存管理难在哪里
库存管理与仓储管理有什么区别
我们为什么要备库存
需求的四种类型
选择何种类型的决定因素是什么
四种类型企业应该备什么
库存过高的缺点有哪些
企业老总对库存管理的要求有哪些？
如何计算缺货成本
衡量库存是否积压的指标有哪些
库存的呆滞期限如何设定
库存周转率的几种算法
如何计算某单品在单库的周转率
如何计算公司总库存的周转率
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
库存管理的绩效考核体系
　　　　某公司的资产负债表（Balance Sheet）
某公司的损益表（P&L）
三家公司哪家会倒闭？
某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
某公司某单品在单库的周转率
某公司总库存周转率的计算
某公司某原材料的缺货成本计算
门店缺货损失的计算
自用物品缺货成本的计算
第二模块：如何确保库存信息及时、准确
第一节：如何实施有效的盘点
盘点的KPI指标有哪些？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点类型的比较
盘点的三种方法
盲盘与实盘的比较
如何做好车间剩料的库存管理
　　　　盘点不同KPI的计算差异
全面盘点的工作流程设计
第二节：如何减少盘损率
账实不符的产生原因
“负库存”如何产生、如何应对
对于无法点准的物品，如何保证数量
如何避免表格填错无法点准的物品如何借助电子设备盘点
第三节：如何减少实库数据与电脑数据的时差
　　　　如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
条形码的分类
如何编制条形码
什么是RFID?
什么是POS系统
什么是MES系统
　　　　商品条形码和物流条形码的对比
编制物流条形码的原理
手持终端功能展示
RFID技术应用场景展示
MES系统应用场景展示
第三模块：如何做好库存物品的分类管理
第一节：原材料（备件）及自用耗材如何分类
　　　　库存的类别有哪些
如何进行原材料（备件）及自用耗材的分类
不同类型材料的库存管理策略
什么是帕累托分类法
对采购物品进行ABC分类的目的
　　　　饼干加工厂的原材料是如何分类的
什么是Pareto(帕累托)分类法
帕累托分类的步骤
第二节：制造商成品如何分类
　　　　总仓成品如何分类
成品库存的分类管理策略
第三节：商贸库存如何分类
　　　　商贸企业的商品如何分类
经销商/大卖场的库存策略
电商的哪类商品应自己备
第四节：自用性备件如何分类
　　　　备件库存如何分类
第五节：什么是投机库存
　　　　库存的构成都有哪些
如何管好在途库存
“投机性”库存的管理
“季节性”库存的管理
第四模块：如何做好项目性物品的库存管理
项目性物品库存管理的挑战
订单进度计划制定的基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工时
第四步：预测‘项目’完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制活动计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
什么是Microsoft Project软件
　　　　项目进度计划制定的基本步骤
开会前准备工作的罗列
某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图
Microsoft Project软件
第五模块：如何做好重复性物品的补货管理
第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析
　　　　如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步：绘制该单品库存曲线图
第二步：在库存曲线图上标出订货日期
第三步：分析库存曲线图
　　　　某公司如何绘制库存曲线图
某产品如何确定补货点
某公司如何计算经济订货量
某公司如何计算库存持有成本率
如何用Excel进行定量法补货
冻结期计划模式下的补货
A公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？
B公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？
C公司是如何滚动式补货
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
补货点与安全库存的区别
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
如何计算库存持有成本率
如何用Excel进行定量法补货
什么是双堆法
什么是定期补货法
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期？
“冻结期”计划模式与补货的关系
影响定期法补货量确定的因素有哪些
情况一：当定期间隔等于订单响应期时
情况二：当定期间隔长于订单响应期时
当订单响应期太长时？
什么是滚动式补货
滚动式补货的要点
如何获知未来的需求量
第六模块：如何预测需求量
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
时间序列预测的三大方法
什么是指数平滑法?
时间序列预测法的原理 – 反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
误差率的比较
什么是标准差？
什么是正态分布?
计算标准差的作用
标准差的解读
如何选择较佳的预测系数
为什么要“先看标准差，再看平均值”
为什么要对预测值进行校正？
如何对预测值进行校正
如何预测年内各时段的需求量
什么是波动性指数法
老产品更换用备件的预测
　　　　指数平滑法原理展示
W物品是如何选择α值
时间序列预测法原理
某公司产品预测误差率的比较
用Excel计算标准差
某公司预测值的校正
某公司的波动性指数法?
某公司老产品更换用备件的预测

第七模块：如何减少安全库存量
什么是安全库存?
如何设定安全库存量
什么是1.5倍补货原则
如何降低安全库存的百分率
如何计算安全库存管理现状值?
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何降低安全库存
如何判断安全库存设定的合理性
　　　　某公司员工午餐如何备货？
1.5倍补货案例
安全库存管理现状值计算
某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
安全库存判断线
第八模块：如何做好自用性备件的补货管理
什么是备件生命周期-浴盆曲线
备件浴盆曲线的指导意义是什么
如何做好备件的补货管理
使用部门如何制定“备件需求计划”
　　　　浴盆曲线
备件需求计划表的制订
第九模块：如何做好库存管理的优化与创新
什么是戴尔线上销售模式
戴尔线上销售模式的优缺点
什么是“零库存”管理模式
“零库存”管理的三种形式
JIT供应的三种类型
如何提高供应商备库存的积极性
如何有效实施JIT供应方式
双方数据交换的方式
什么是Milk Run
Milk Run的利和弊
什么是VMI管理
什么是沃尔玛的VMI
如何做好自动补货系统
传统时尚业的运作模式
为什么需要渠道商
什么是牛鞭效应
如何降低牛鞭效应
什么是“越库运作”
越库运作与快递配送的异同
如何实施渠道扁平化
如何管理代理式商家的库存
如何管理买断式商家的库存
RDC与DC的区别
什么是多仓库的平方根原理
销售各地设仓的利弊
建立配送中心的利弊
如何计算门店缺货的损失
门店库存管理混乱的原因
如何量化理货员的考核指标
如何合理设定SKU数
　　　　戴尔线上销售模式
Smart轿车组装模式
戴尔公司如何提高供应商备货的积极性
沃尔玛VMI库存管理模式
传统时尚业运作模式
Zara运作模式
牛鞭效应案例
越库运作模式
多仓库平方根法则
宜家模式
第十模块：如何减少库存物品的损耗
库存损耗的类别
如何控制呆滞库存
工业品和自用品呆滞库存如何处理
衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么
如何计算某备件（耗材）的缺货成本
备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理
零售品呆滞库存如何处理
造成库存呆滞的原因
如何处理客户订单的变更要求
如何降低新品引入对原有库存的影响
如何做到“先进先出”
掏式摆放如何优化
如何禁止叠放物品
货板标识的基本内容
货板标识的作用
仓库的设计要求
　　　　某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求
寄售网、库存积压网等
处理客户订单变更的正确顺序
“先进先出”对库位设计的要求
货板标识的内容
活动内容
讲师对学员听课期间所提问题的集中回答
学员的学习总结报告的辅导
填写对本次训练营的评估表
颁发训练营结业证书
其他活动

｛讲师介绍-方老师｝
现任某大型文化通信运营企业供应链管理部质量管理室经理
主要工作经历
广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）
1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作；
3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；
4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定物流配送中心工作方案等；
5.指导和培训分（子）公司业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。

西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；
2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；
4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
联想信息产品（深圳）有限公司
1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；
2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。
华为技术有限公司
1. 通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关；
3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识，
主要成就
参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；
负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；
参与现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。
授课风格
问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业最新最前沿知识，理论和实践与时俱进。