课程收益
　 如何设定生产计划的绩效管理目标？
 如何制订中长期生产计划与产能评估？
 如何处理“紧急插单”？
 如何制订订单型生产供应计划？
 如何制定MRP生产供应计划？
 如何预测需求？
 如何做好按库存下单？
 如何制订与管理车间作业计划？
 如何优化网络库存体系？
 如何提高信息化对库存管理的作用？

主要适宜对象
高层管理者、生产计划部门、采购部门、设计部门、财务部门及其他

相关部门的职业经理人
授课形式以实战为主导。做到“明白”、“会用”和“知道什么时候用”。案例演练为50%，分享讨论为20%，聆听思考为20%，疑问解答为10％。

授课讲师
张仲豪老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。回国后,先后受聘于美国亨氏(中国)公司、英国联合饼干(中国)公司、美国美赞臣(中国)有限公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。　　
从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。　　
在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。　　
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心　　　

课程大纲
第一讲：如何设定生产计划的绩效管理目标？　
l什么是‘供应链管理’?
l什么是供应链SCOR模型？
l供应链模式有几种？
l生产周期与订单响应时间
l四种供应链管理的差异在哪里？
l客户订单管理的基本流程
l订单的评审与管理的要点
l客户订单的分类
l如何处理客户订单的变更要求
l生产计划管理的主要任务是什么？
lPMC管理有哪些KPI指标？
lPMC管理的挑战是什么？
l生产计划管理的基本流程该如何？
lPMC部门制的工作职责有哪些？
l如何能够做到按时交货？

第二讲：如何做好产能评估？
●如何制订产能评估表？
●生产能力由哪些要素构成？
●四种情况下的产能评估
●单一设备、多产品的产能估算
●如何计算生产线的产能分析
●YY生产线的产能分析
●什么是“约束管理”-TOC
●无固定生产线的产能评估步骤
●现有设备能力
●生产排程的两种方法
●第一步：按照产品推算工时负荷
●两种方法的比较
●第二步：按照设备推算工时负荷
●第三步：设备工时与负荷的比较
●第四步：对产能进行调整
●生产能力不足时的对策
第三讲：如何做好订单实施的进度计划？
●进度计划是由ERP制定的吗？
●订单进度计划制定的基本步骤
●第一步：罗列某生产项目的生产采购活动
●第二步：编制各活动的逻辑层次图
●第三步：明确各项活动的预计工期
●第四步：预测‘项目’完成总时间
●第五步：分析交货延迟缺口
●第六步：计算每项活动的时间缺口
●第七步：调整相关活动的工期
●第八步：采购、生产活动的优化
●第九步：编制活动计划甘特图
●第十步：计划执行的及时调整
第四讲：如何处理“紧急插单”？
●为什么老是有紧急插单？
●营销部门订单管理不善的原因
●如何改善销售订单管理的不良
●产销协调会议要谈什么？
●建立滚动计划制度
●为什么要建立冻结计划制度
●如何提高生产、采购系统灵活性？
●未来供应链管理的三大变化
●效率式计划
●灵活式计划
●两种计划的比较
●插单的分类管理
第五讲：库存管理的KPI指标有哪些？
●你们公司有哪些库存？
●库存管理有哪些KPI指标？
●库存管理各目标的逻辑顺序？
●周转率的类别
●存货库存周转率的计算案例
●单库周转率与总周转率的区别？
●库存周转率的意义
●库存信息为什么会不准？
●库存的七种成分？
●库存为什么很难管好？
第六讲：如何预测物料或成品的需求量？
●销售预测为什么老是不准？
●需求的两大预测方法
●历史数据的4种基本成分
●时间序列的三种预测方法
●移动平均法
●什么是指数平滑法?
●需求预测案例演练
●预测的误差衡量
●误差率的比较
●什么是周期性指数法?
第七讲：如何准确下单以减少库存？
●库存管理的操作性KPI指标是什么？
●如何计算库存维持期？
●如何准确补货？
●什么是定量（连续）补货法?
●补货管理的三要素？
●如何确定补货点
●如何确定补货量?
●什么是库存持有成本？
●订单成本包括哪些内容？
●如何推定库存维持期？
●什么是定期（间断）补货法?
●两种补货法的比较
●如何确定间隔期的长短？
●如何确定定期法的补货量
●当订单响应期太长时？
●接力棒式补单－情况A
●滚动式补单－情况B
●滚动式补单的补货量如何确定？
●案例练习：经济订货量的计算
第八讲：如何减少安全库存量？
●安全库存的计算
●Z的应用
●目前情况下的缺货率是多少？
●终端成品缺货的损失
●不能缺货时的最高库存应为多少？
●如何减少安全库存量
●改进后的效果
●库存管理的四项基本改进措施
●案例练习：如何计算原材料的缺货成本？
第九讲：如何对库存物品进行分类管理？
●库存管理的挑战是什么？
●如何做好库存物品的分类管理？
●如何准确进行采购物品的分类？
●本企业采购物品的分类
●不同材料的库存管理策略
●成品如何分类？
●成品库存的分类管理策略
●什么是Pareto(帕累托)分类法?
●案例分析：饼干加工厂的原材料分类
第十讲：如何做好VMI管理？
●供应链管理的精益与敏捷？
●敏捷化的好处是什么？
●如何做到供应链的敏捷性？
●供应商管理库存 (VMI)
●供应商代管式
●供应商寄存式
●VMI的模式有哪些？
第十一讲：如何制订车间作业计划？
●公司生产计划与车间作业计划的区别
●不同生产作业类型的PMC挑战？
●框框法和JIT法
●两种方法的比较
●实施JIT管理的挑战
●如何实施JIT管理
●计划管理与生产管理的协调
●车间作业计划管理的两种方式
●车间作业计划控制表
●案例分析：华坚鞋业的JIT效果
第十二讲：如何确保订单进度的按时完成？
●影响已确认订单按时交货的部门有哪些？
●采购管理的KPI指标有哪些？
●采购管理的目标顺序应该如何？
●采购成本的学习曲线
●如何做好采购供应商的管理？
●仓储管理的KPI指标是哪些？
●仓储管理的主要难度是什么？
第十三讲：如何实施生产计划的ERP化
●什么是ERP？
●ERP的核心运作机理是什么？
●MRP的输入和输出
●Q产品的产品结构层次图
●Q产品的错口式物料清单（BOM）
●抽屉文件柜的产品结构层次图
●抽屉文件柜的错口式物料清单（BOM）
●MRP 系统的订货方法
●MRP 是如何下单的？
●ERP演化的三个阶段