关于举办“PMC生产计划与物料控制实务”暨高级
其它排期：
授课讲师：雷卫旭
课程价格：2800
培训对象：
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课程信息：
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题。现将具体事宜通知如下：
一、课程收益
本课程将站在务实求新的角度，深刻剖析PMC生产计划与物料管理中的热点、冰点、难点、疑点问题，从而达到醍醐灌顶和学以致用的培训功效。
1．建立制定完善的生产计划与物料控制运作体系。
2．掌握生产计划编制及生产排程的具体方法。
3．掌握测算实际产能的方法。
4．提升准时交货达成率和降低不平衡造成的浪费。
5．掌握紧急订单与插单的解决方法与技巧。
6．掌握少量多样化订单的有效解决方法与技巧。
7．掌握缺料、呆滞料、囤料、补料的有效控制方法。
8．有效降低库存量提高存货周转率加速资金周转。
二、授课内容
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4．生产计划与销售业务链接流程-
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
◆有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5．销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程-- order managemen
◆销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
◆滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
◆华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6．制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
◆预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◆传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
7．同一产品不同策略产品决定不同五大计划（销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划）
◆深圳华为精美计划管理手册实例分析-
◆某著名企业产品策略手册实例分析
小结：不同产品的物流策略决定不同五大计划（销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划）
第二室销售计划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析-- order management
◆苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析
◆苏州西门子项目计划时间节点考核制度实例分析
◆富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
◆大金空调（日资公司）计划控制流程实例分析
◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
◆苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
◆飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析
◆飞利浦生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨
3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划（简要）
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）
◆上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析
◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明
◆湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
◆某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析
◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明分析
◆在线半成品(IPK)KANBAN计算
◆负荷瓶颈库存量设定方法
◆飞利浦（上海）拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析—离散型生产模式
第三室 生产计划进度控制---- delivery management
1．缩短产品周期流程-- lead time reduction
◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3．周生产计划要点、内容及编制演练----
◆月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
◆广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
◆产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
（1）如何统计分析生产数据
（2）通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
（3）现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6．协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7．产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8．飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
9．中国某公司生产能力效率表/综合效率分析--------事后管理
第四室 物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
◆三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1．供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
◆某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技
◆中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2．物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
（1）物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美资公司呆料预防／处理制度实例
（2）某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度
（3）江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◆美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3．最新先进物流管理(精益)流程模式（简要）
◆物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◆某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
◆某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析—
（1）内部物流配送管理流程解析-- Internal logistic management
◆格力空调JIT物料操作指导书解析-- warehouse management
◆博世（BOSCH）编制现场物料配送时间段表解析
◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆广告牌生产条件/广告牌管理流程图
◆广告牌广告牌生产七大规则
◆杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
◆苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料广告牌）图片及说明分析
（2）外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（SQE）
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◆供应商JIT直送工位管理方法
◆华晨宝马现场供应商（物料广告牌）集货配送（Milk-Run）管理方法
◆供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
◆某著名企业VMI协议实录分析
◆某著名企业VMI收费实施表
◆中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
◆某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析
◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
◆华为电子化交易案例
◆三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◆某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
4．物料工程管理
（1）物料规格四方面的订定与管制
（2）材料清单 (BOM)
◆富士康集团.材料清单 (BOM)/ 物料编号作业指导书实例分析
（3）物料分类/编号------三大原则、十项性质
◆某实业有限公司物料编码系统实例分析
（4）物料ABC分析法和运用 （5）物料ABC执行六步骤 （6）物料ABC分类管理中ERP明细功能案例分析
5．存量管制-- inventory management
◆需求预测、物料计划与库存控制四大策略
◆欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析
◆远期采购批量与预测库存、需求预测原理
◆长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
◆ TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法-- warehouse management
◆短期库存预测与安全库存控制法
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率定量计算
◆提高库存周转率的途径
◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
◆透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
◆透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
◆武汉某著名公司优化供应链管理实例分析－减少外循环库存成本
◆某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1．学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2．通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3．实践/活用所学五步骤
三、课程特色及授课方式
“60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输，也不是研究客观案例，而是让学员体验执行过程，关注现实事例。 面对面向老师提出公司问题，老师提出解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走！
不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人！
四、参会对象
生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员．
五、主讲专家
雷卫旭顾问：香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师。2004/2005/2006/2007年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、生产管理资深顾问。曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十九年的生产计划/物料管理经验。企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4920家中外企业(至2007底)，融集欧美、中、港、台多家企业经验之精华，并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）。“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有五万七仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮。
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通、深圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、粤电集团、海南航空、中国电子科技集团（军工）、上海日立/日立电梯、可口可乐、施耐德电气、阿海法开关、上海松下半导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创力（Flextronics）/ 捷普科技（Jabil）、庞巴迪机车、圣戈班、蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团、南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣(MeadJohnson)、青岛啤酒、英博啤酒、雪花啤酒、步步高电子、大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田、华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车（皮卡）、北京ABB等多家知名企业。
曾驻厂辅导：东莞诺基亚、北京索爱、方正科技、惠州TCL、创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子、LG、三菱电机、东芝电机、大连日立电机、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、长沙关西涂料、华润集团、建滔化工、夏新电子、厦华集团、惠州德赛、飞利浦（上海）/苏州飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机(深圳)、东莞汤姆逊(电器)、顺德美的日用集团、苏泊尔、欧普照明、东菱集团、TOTO顺德乐华陶瓷(arrow)、得而达水龙头（Delta）、科勒卫浴、拉法基水泥、高露洁牙膏、迈瑞生物医疗、东莞伟易达、美泰玩具、恒安纸业（心相印）、森马、真维斯（旭日集团）香港启桓贸易行、溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等。
六、会议
时间地点
2009年3月13—15日 广 州 （13日全天报到）
2009年4月17—19日 深 圳 （17日全天报到）
2009年5月15—17日 青 岛 （15日全天报到）
七、颁发证书
学员经考核合格后，由IEMA国际企业管理协会颁发《高级生产管理师》证书，持证人信息在IEMA国际企业管理协会官方网站注册。注：请学员带两张二寸蓝底彩色免冠照片、身份证复印件一张。
八、培训费用
2800元/人（含培训费、资料费、证书费、通讯录、中餐等），住宿统一安排，费用自理。