时间地点： 2009年11月5-6日 上海
　　　　　 2009年11月 7- 8日 深圳
　　　　　 2010年 1月 14-15日上海
　　　　　 2010年 1月16-17日 深圳

学习费用：￥2600元/人 含培训费、教材费、午餐费、茶点费等

参加对象：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员

认证费用：600元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳
证书说明：1. 凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)
　　　　　　 <<生产管理师>>国际国内双职业格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片！
3．课程结束后10天内将证书快寄给学员　

“60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、、、案例分析、自带企业资料现场诊断和实作对策、多 讲实践经验，要求学员结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思 路），让学员体面对面向老师提出问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。

IEMA国际企业管理协会首席高级顾问，香港理工大学MBA，香港生产力促进局讲师、美国管理学(AMA)授权培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师。
2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”，曽任某大型日港企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导过5020家中外企业，融集欧美、中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。
至今有六万七仟以上人次接受训练。讲授及辅导：海尔、中国移动、中石化、华为、美的、联想、三峡电站、武汉卷烟、大唐电信。中国电子集团、上气集团。日立、可口可乐、松下、杨森制药、西门子、蒙牛、博世、康明斯。卡西欧、米其林、青岛/英博啤酒、格力空调、华晨宝马/金杯。丰田。通用汽车。一汽大众。本田。马自达.比亚迪.神龙汽車；东风汽車，诺基亚、华润。方正、TCL、创维、华强三洋、三星、LG、三菱、思科。JBL音响。飞利浦、中兴通讯、偉創力/ 捷普.庞巴迪。圣戈班、富士康、康佳。苏泊尔、欧普照明、TOTO。科勒，高露洁，立白。弗吉亚/四维尔/江森配件。美赞臣、步步高电子等

第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
　东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4．生产计划与销售业务链接流程
　准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
　中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
　美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
　控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
　通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5．销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen
　销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
　销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6．制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统
　世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划）
　华为计划管理手册分析

第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）
1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--讲师/学员点评某公司现场诊断
　提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
　华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
　青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement
　西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
　富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement
　大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析
　青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
　富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement
　顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
　飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement
　飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析
3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
　准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
　准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
　某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）
　某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析
　准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
　杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析
　苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明分析
　在线半成品KANBAN计算
　负荷瓶颈库存量设定方法
　飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式

第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
1．缩短产品周期流程--leadtimereduction
　西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
　某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
　中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
　中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--
　广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件
5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
（1）如何统计分析生产数据
（2）通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
6．协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施（NCRgoodsmanagement）/跨部门生产进度控制七步骤
7．飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室物流计划跟进与存量管制
　物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
　扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
　上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
　北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程
1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction
　伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
　物料短缺八大原因和七种预防对策
2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement
（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析
　美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3．最新先进物流管理(精益)流程模式
　物料管理---JIT三Ａ政策六措施
　深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement
　格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement
　博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析
　在线补充物料(RIP)KANBAN计算
　物料补充时间间隔计算
　在线物料标识及KANBAN卡设计
　博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
　华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
　ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
（2）外部供应物流配送管理流程解析
　通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）
　供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析
　华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/集货配送（Milk-Run）管理方法
　供应商JIT直送工位管理方法/
　使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制--inventorymanagement
　需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
　青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
　长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
　安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
　安全存量三种设定方法
　ABC控制法--warehousemanagement
　长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
　库存量降低五大方法
　库存周转率定量计算
　提高库存周转率的途径
　深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例
　透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-（MTO/ROP/MOQ）降低外循环成本实例分析
尾声：当头棒喝—捅破窗纸
1．结合公司实际情况通过学员体会分享
2．讲师点评
3．实践/活用所学五步