课程背景

您的企业是否面临以下困惑——客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应；工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳；经常性缺料造成交期严重滞后，但同时呆料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题；信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺；原材料、水电、人工都在涨价，人民币在升值，但订单价格却一路走低，企业生存艰难；物流仓储成本占据了总销售成本的30％－40％，利润不断变薄。

培训目标
1、理解供应链管理的基本思想与实务操作；
2、了解供应链管理的实施原则；
3、掌握制造型企业供应链管理的管理思想和实际操作原则；
4、理解供应链管理的评估指标和模型；
5、能够结合自身业务特点运用供应链管理的基本思想和原则；
6、提升对生产、库存的管理和控制能力，预测、计划、以及运作管理全盘控制能力；
7、大幅度降低企业的物流成本，提升企业利润。

授课对象
一、先进企业物流与供应链管理的架构，在企业中所扮演的角色
案例1: 富士康的供应链架构,他的供需链条不需要钱可以做生意
案例2: 海尔毅昌科技的供应链架构
A.物流供应链5个圈圈; 8部发展(eECMMS$R)
B.产能与产量, 交货Delivery定义; 库存新的启示OS+OW+OH+OL
C.采购, PMC, 销售管理各7大步骤?
D.供应链管理降低成本最红窍门, 如何使库存在财报中消失?
JIT与VMI创新定义
VMI 联合管理库存强势推导分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面

课程大纲
一、
　 ①无论大企业，中企业，小企业，都不可避免的设计整个链条的变化
　 ②低成本运作是生存之道，但不是竞争优势，供应链管理应该在此时出现
　 ③物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面
　 ④想提高服务但又怕增加成本，为什么？
　 ⑤定位，供应链管理与物流是……
案例:预测不准确,富士康如何应对实操案例

二．供应链管理并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略

1．富士康的供应链策略—采购管理与运作思路与体系
A：采和购得分开
B：SWOT分析—供应商定位分析
C：供应商管理是我们工作的重心，记住我们对供应商设置的档案在哪里-如何管理供应商

2. 仓库管理与库存控制----节约库存成本是第一任务
A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里
案例:FOXCONN的物料盈利策略
B：仓库的备料，物料流转流程与周转率
案例:海尔毅昌科技库存改革之路
C：如何开产销协调会，怎么去协调，协调谁？牛鞭效应如何?
案例:同州电子的产销协调会议。
D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？
E：如何循环利用我们的库存？降低无谓的消耗
F：仓库是一切物流、物料信息的载体，如何做到仓库物料只准停留15分钟，快速周转可以做到吗？
案例：鸿海集团郭台铭总裁对流程仓只准停留15分钟的要求

3．生产是扁平化的产物，是要平衡面对的
A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行
B：我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采购，下游应如何面对销售
C. 市场=啥+啥?; 生产交货困难归根究底是因预测计划不准此话当真? 预测是啥的依据? 订单是啥的依据? D/N 是啥的依据? 预测不准度10大特性探讨; Forecast苦乐谈; 如何做预测计划?订单受入/工令投入管制; 生产计划4大段基本信息管制介绍；啥是依灯号捡料, 啥是捡料同步/一幕目了然?；
D. PMC MRP共享平台的整合
销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神；计划应来自：
历史数据　　　经验预测　　　 计划判断
MRP设计大预测计划展开到原材料到位的主流程介紹; 案例讲解
ETA/ETD后接啥参数?; ETD/ETA操作安全库存管制的真义与案例
案例：FOXCONN的预测，如何能达到准确率９８

4.物流运输系统控制
A：物流运输外包的优与劣
B：物流活动绩效衡量指标
C：物流网络设计与成本执行
D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理
案例：东风重卡承运商永澳汽车司机之家的管理，用心去关怀他们，这是成本最低的，工厂的物流俱乐部模式　
E：运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入
D：质量控制前移,如何做到供应商的出库单就是我们的入库单
E：支持库存、销售和生产
F：采购中的考核价值和考核体系，支持成本减低的考核
案例：富泰鸿采购的ＫＰＩ管理

三．供应链管理下的物流及物料运作再造流程

1.如何具备或如何打造完善的企业物料、物流流程

2.理顺思路—物料运转成本是看不见的，物流冰山是什么
案例：海尔毅昌的物料流转之路
四．物流KPI考核与如何运用第三方物流服务

1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门，如何给供应链加速

2.广汽福达的物流KPI考核指标

3.如何运用第三方物流服务---SCM+3PL整合
A.供货方主导型库存管理的概念(CRP+3PL)
B.广域流通中心与零售业商品中心
C.地区运输中心---前沿运输中心的例子
D.3PL-运输与配送实例.
E.企业与物流公司的信息整合
F.3种物流系统与其整合关系
3PL业务模式和成功要素
3PL的附加价值

4.企业4~5年物流战略4大规划
A. VMI/DMI-免费寄存中转服务
B. 3PL联合-省内外交易中转服务
C. 整合-售后服务,一歨到位维修
D. 发展新专-回收,配件,代收,e 链软件平台

讲师介绍：
顾老师：
　　台湾清大工业工程学士，美国德大工业工程硕士，台湾RCA工业工程师，台湾中国生产力中心管理师，台湾华航修护总处项目经理，美国加州洛杉矶EDEK电子Operation MGR，美国加州洛杉矶Red Chamber 经销配送物流经理，中国广东深圳富士康供应链管理规划处长与原材料供应部经理。( 联合国ITC国际采购认证中国培训师团队教官,PMAC&CIPS认证特邀培训师)

授课经历及客户评价：
　　顾先生长期从事采购供应链管理和物流管理工作，为多家著名跨国公司、外资企业及国内大型集团公司提供采购、生产与销售物流一体化、供应商开发与管理、采购管理实务、物料计划与仓储管理、仓储与配送等课程培训和管理咨询，推进企业同国际接轨，在同行中享有较高的知名度。顾先生拥有超过23年的工作经验，20年以上担任高层管理职务，不仅有专业型知识背景，更有在国际公司和本土企业任职的丰富经历。在跨国公司任职期间，辅导过许多中小型公司通过降低成本、优化供应链管理的方式提升其内部产销流通。顾先生具备丰富的实践经验和扎实的专业理论，其授课方式生动活泼，企业内部咨询分析独到、透彻，善于通过独特的促导技巧，启发深层思维，调动其主动参与的热情，受到学员和客户的一致赞誉。

服务过的客户：
　　中兴通讯, 联想集团, 林德叉车, 广州移动, 腾讯, 广州金鹏, 雅马哈电子, 中兴新通信, 长城电脑, 深圳永奥, 东风汽车, 奥林巴斯, 深科技, 南孚电池,　同洲电子, 腾邦物流, 惠州港业, 盐田港出口货物监管仓, TCL国际电工, TCL海外事业部, 湛江通用电器, 大亚湾核电站, 三和国际, 东药集团，深圳太太药业, 三洋电机国际物流公司, 西安山脉科技有限公司, 深圳奥拓电子, 建兴光电科技, 深圳三九医贸, 河北华日家具, 西部物流, 沈阳特变电工, 深圳软通物流, 浙江秋水伊人服饰...等.