课程背景
随着行业的发展和企业对质量的不断追求，企业认识到仅仅靠生产质量管理远远不能满足客户对质量越来越高的要求，因此逐渐把眼光投向研发质量管理，试图从根本上解决问题，但是：
1. 质量通常只是一句口号， 不知该如何落实；
2. 质量管理和产品开发脱节， “两张皮”现象严重；
3. 评审流于形式， 不能有效发现问题， 形成恶性循环；
4. 质量保证人员不能深入产品开发团队， 只能“做表面文章”；
5. 不知如何评价质量管理人员， 也无法提供合适的职业通道；
6. 质量管理缺乏恰当的技能和资源， 质量管理人员“怨声载道”；
7. 建立质量管理体系的热情很高， 但往往“不了了之”；
8. …….
这些问题是业界研发管理人员，特别是质量管理人员感到困惑的普遍问题。

培训特色
本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍如何构建支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系，具体涉及：
1. 如何构建适合企业发展现状的研发质量管理体系， 以实现对研发过程的控制和产品质量的控制；
2. 如何定位研发质量管理人员的责、权、利， 以提供研发质量管理的组织保障；
3. 如何根据产品和项目的特点， 制定切实可行的质量目标， 并通过有效的质量策略和计划保证质量目标的达成；
4. 如何实现评审的分级分层管理， 避免评审流于形式；
5. 掌握测试管理的核心思想， 建立行之有效的测试体系；
6. 如何选择和培养质量保证人员， 以保障质量管理体系的落实；
7. 掌握量化管理的方法， 并使用量化管理提升研发质量管理水平；
8. 如何培养质量管理意识， 建立质量文化， 并通过企业流程制度保障， 使质量管理得到具体落实和持续改进。

1、 研发质量管理体系（如何正确理解产品质量与研发质量管理？）
 本单元学习目标：
1) 掌握研发质量的内涵
2) 理解研发管理体系架构
3) 理解研发质量管理体系

1. 什么是质量？
1) 理解质量的涵义和演变
2) 从研发角度理解产品质量
3) 从市场角度理解产品质量
4) 理解过程质量（进度、工作量…）
2. 研发质量管理体系
1) 质量管理溯源
2) 企业流程架构
3) IPD研发管理体系
4) 协同产品开发流程与TS16949
5) 运用CMMI构建研发质量管理体系
6) 研发质量管理全要素解析（过程规范、经验固化、知识共享、评审要素、DFX推动……）
7) 质量管理基本活动（质量策划、质量保证、质量控制、质量改进）
3. 研讨：研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）

2、 研发质量策划（如何对产品质量进行策划，确保达成产品质量目标？）
 本单元学习目标：
1) 掌握具体研发项目质量策划的重要性和重点内容
2) 掌握产品级质量计划、项目级质量计划的核心内容和相互关联

1. 基于产品开发流程的质量策略和质量策划。
1) 产品开发流程体系
2) 质量目标与流程裁减
3) 质量策略与质量目标
2. 产品质量策略与产品质量计划的关系
1) 案例分享：产品质量策略
2) 案例分享：产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3. 产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4. 产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
5. 实战演练与问题讨论

3、 研发质量保证（如何更多事前规避问题，而非事后解决问题）
 本单元学习目标：
1) 掌握产品质量保证人员的工作内容和方法
2) 掌握产品质量管理的工作关系和汇报关系
3) 掌握产品质量管理人员的层次划分和工作配合关系

1. 研发质量保证（QA）的理念
1) QA的独立性解释和公司质量文化
2) QA与QC的区别与联系
2. QA主要活动
1) 主要活动之一：制定产品质量计划
2) 主要活动之二：产品质量度量
3) 主要活动之三：引导/培训
4) 主要活动之四：技术评审过程主持
5) 主要活动之五：过程审计
6) 主要活动之六：交付件/基线审计
7) 主要活动之七：质量活动协调
8) 主要活动之八：产品质量回溯
9) 主要活动之九：质量报告
10) 主要活动之十：推动持续改进
3. 引导者
1) 引导者角色分析
2) 引导技巧分享
4. 审计者
1) 如何通过流程审计保证流程落地？
2) 产品审计如何帮助提升产品质量？
3) 审计访谈技巧分享
5. 研讨：产品质量计划的主体和QA的独立性解释。

4、 研发质量控制（QA人员如何推动分级分层评审制度的落实，避免评审流于形式？如何进行全面的产品测试，为质量把关）
 本单元学习目标：
1) 掌握具体产品开发流程中3级评审体系
2) QA 如何推动产品高效技术评审？
3) 理解系统的产品测试体系

1. 企业在评审操作中常见的问题
1) 评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2. 三级评审体系（业务评审DR、技术评审TR、同行评审PR）
1) 业务评审关注点
2) 技术评审关注点
3) 同行评审关注点
3. 业务评审（DR）
4. 技术评审（TR）
1) TR的目的、原则
1) TR评审流程（主要活动、输入、输出）
2) 各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
3) 各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
4) TR的三个结论
5) 评审专家管理方法
6) 谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
7) 如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
5. 同行评审（PR）
1) 同行评审频谱
2) 正规检视
3) 质量文化与同行评审
6. 案例研讨：某公司具体3级技术评审体系介绍
7. 产品测试流程体系
1) 产品测试流程实例研讨
2) 产品可测试性需求分析
3) 产品测试策略分析
4) 产品测试与验证规划
5) 产品增量测试：BBIT/SDV/SIT/SVT
8. 模块测试流程体系
1) 测试工程模型分析
2) 测试计划模板与实例
3) 测试方案模板与实例
4) 测试用例模板与实例
5) 测试规程模板与实例
6) 测试报告模板与实例
9. 实现自动化测试
1) 建立自动化测试模型
2) 自动化测试的适用场景
3) 自动化测试工具

5、 研发质量改进（如何进行经验教训总结、形成自我改进的质量管理体系，并能进行基于事实（数据）的自我优化？）
 本单元学习目标：
1) 掌握产品质量管理的量化管理方法
2) 掌握产品质量度量分析的流程和角色职责定义
3) 掌握如何有效使用质量度量数据（改进、绩效评价等）
1. 企业在质量改进中常见的问题
1) 缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2. 定性分析和定量分析
3. 度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
4. 度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1) 过程度量、交付件度量
2) 度量模型、度量流程
3) 案例分享：业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
5. 度量指标的定义
1) 度量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2) 案例分享：公司级度量指标定义
3) 案例分享：产品级度量指标定义
4) 案例分享：项目级度量指标定义
6. 度量结果的应用
1) 度量结果应用的常见误区
2) 不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3) 哪些度量指标用于过程改进？
4) 哪些度量指标用于绩效考核？
7. 研讨：度量管理成败核心要素
8. 针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划

6、 研发质量管理组织（如何结合公司实际情况构建相对独立、具有发展前途的质量组织体系？）
 本单元学习目标：
1) 掌握确保公司质量管理正常运作的组织保障体系
2) 掌握研发质量管理人员的定位和职业发展

1. 如何设置研发质量管理组织
1) 组织级的质量管理部门如何定位
2) 产品级的质量管理组织如何定位
3) 项目级的质量管理角色如何定位
4) 研讨：质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2. 质量管理人员的任职资格与职业发展通道
1) QA职责分析：职位说明书
2) 案例分享：QA能力素质模型
3. 什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1) 员工不愿意作QA怎么办？
2) 没有称职的QA怎么办？
3) 可以没有QA或者兼职QA吗？
4. 如何培养QA人员?
5. 研讨：构建质量管理组织、选择质量管理人员

7、 构建研发质量管理体系（如何在公司内构造规范的研发质量管理体系，构造过程中可能遇到的问题和领导在构造中的作用？）
本单元学习目标：
1) 了解实施研发体系变革通常会碰到的阻力与原因
2) 如何确保研发体系变革的顺利实施
3) 怎样解决研发体系变革中人的问题
4) 分享业界公司在研发体系变革中的经验和教训
1. 如何处理变革中的人的问题？（认知曲线/团队特征分析）
2. 如何正视研发管理体系改进导致的短期绩效下降？（学习曲线）
3. 研发管理体系优化模型
a) 模型驱动快速成型
b) 基于经验的持续优化
c) 采用的策略分析
4. 研发管理体系优化成功的关键要素分析CSF
a) 高层领导
b) 改进时机
c) 策略与方法
5. 结合公司实际情况思考具体改进行动计划

培训师介绍：　
靖爽，资深顾问，中科院自动化研究所工学硕士
专业背景：15年产品研发与管理工作，供职于中科院自动化所和华为技术有限公司，历任高级工程师、系统分析师，项目经理、产品经理等职位，负责和参与的主要项目包括多目标炸点测量系统、基于CAPP的多代理智能系统、电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等；在华作为IPD推行组成员与IBM国际顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革，推动CMMI、IPD等优秀研发管理模式在项目中的落实工作，坚持将管理理念、方法工具与项目实践相结合，获得积极效果。
六年以上的研发管理咨询经验，作为项目负责人主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统，擅长领域为产品研发流程体系、市场管理/产品规划、研发绩效管理、研发项目管理与组织架构设计等。
咨询背景：作为项目经理主导及参与的主要项目有：信利集团、深圳晶辰电子、北京科银京成、士兰微电子、新郑烟草集团、青岛歌尔电子、浙江新杰克、中集集团、深圳电信、美的集团、北京利亚德电子、深圳市欧亚科技、北方微电子、上复旦微电子、重邮信科、步步高教育电子等。
培训背景：并为中集集团、中国电信深圳分公司、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车等多家企业提供过市场管理与产品规划、产品研发管理、研发项目管理、研发绩效管理、研发人员职业素养等课程的培训。