市场导向的产品规划
其它排期：
授课讲师：李仪
课程价格：4200
培训对象：
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时间地点： 2014-11-14 至 2014-11-15 深圳 授课讲师：李仪 学习费用： 4200 元/位
2014-11-14至2014-11-15【深圳】
培训对象： 公司董事长、CEO、总裁、副总裁、公司总工/研发总监/技术总监/产品总监：
课程收益
1.建立产品路标规划，使更多的新产品符合市场和客户需求，获得市场成功和财务成功；
2.帮助企业高层领导掌握通过产品规划对未来几年产品研发工作进行方向性决策的方法，引导研发工作更好地支持企业市场战略；
3.使研发资源集中到更有市场前景的产品项目，避免研发资源“撒胡椒面”；
4.明确产品市场定位，降低需求频繁太多且频繁变化的风险；
5.为研发人力资源预算和各种研发资源建设规划提供依据，避免未来的新产品开发项目因人力和其它资源短缺导致的进度拖延；
6.掌握产品规划的组织、流程和一套系统化方法，合理制定产品路标规划。
课程背景
诺基亚曾经是手机行业多年来独步江湖的霸主，但是在2011年第二季度却被苹果的一款iPhone赶下智能手机老大的宝座。诺基亚恰恰是败在了产品规划方面。当企业终于获得了较高的行业竞争地位后，已缺乏明显的领先标杆和模仿对象，如何自行策划有竞争力的新产品并避免技术导向？如何找准市场机会并策划差异化的产品卖点？市场导向的产品规划方法将回答这些问题。
本课程提供的产品规划方法来自先进企业的成功实践，并结合业界著名专家的研究成果和讲师在企业研发管理工作中的经验教训，依据行业市场与技术现状和变化趋势、本企业研发能力现状和发展战略，制定符合市场竞争需要的产品路标，为产品开发工作提供市场定位和导航。
本课程可以协助企业改善以下问题：
1.企业高层领导不知道如何为未来几年的研发工作做出方向性决策；
2.不知道开发什么样的新产品才能获得市场和客户的“芳心”；
3.开发了很多新产品，但是缺乏拳头产品，缺乏差异化竞争优势；
4.新产品开发项目很多，但无序争抢研发资源，很多新产品上市时间推迟；
5.新产品开发过程中需求太多且不断变化，开发项目进度严重受阻；
6.研发工作未来的人力预算和各种资源预算完全靠拍脑袋，相关部门无法为研发工作提供必要的资源。
参课学员
公司董事长、CEO、总裁、副总裁、公司总工/研发总监/技术总监/产品总监：
掌握产品规划工作中的重大决策时机和决策要点，推动研发为企业市场战略服务；
通过产品规划调控研发资源预算。
研发和中试职能部门主管、研发骨干：
通过产品规划更有效地分配研发资源，提高新产品的成功率；
通过产品规划为各种研发资源建设提供指引。
产品经理/研发项目经理、营销、销售等部门主管：
通过产品规划合理制定可实施的产品路标规划，提高新产品的市场竞争力；
通过产品规划提前看清产品系列的全局，降低产品型号开发过程中需求频繁变化的风险；
通过产品规划引导相关部门为未来的新产品开发工作准备相关资源。
售后、采购、制造、产品质量等部门相关主管：
理解本部门如何参加产品规划工作，以降低未来的新产品开发工作与本部门的资源能力冲突的风险。
培训特色
系统性：课程从企业研发体系全局出发，提供了一整套产品规划的组织、方法、流程、管理工具，是一套真正的“组合拳”。
针对性：专门针对中高层管理人员学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。
实践性：课程内容来自于讲师长期的开发、中试、产品管理咨询工作实践经验，结合国内外先进企业的产品研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。
互动性：学员分组后，每组选定一个产品线，按照产品市场规划的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。
市场管理及产品规划（Market Management，MM）就是解决之道。
产品开发管理是“正确地执行项目”，而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。一些中国企业在产品开发管理方面积累和总结了一些经验，但大部分企业在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业还处于凭感觉和拍脑袋阶段。
要实现产品的持续成功，还得从作为源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，针对中国企业的实际，让您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。
的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。
课程大纲（详细版）
1.市场管理及产品规划（MM）概述
本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，一般企业在产品规划中的问题。市场管理和产品规划（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。
1.1.中国企业关注点向战略和产品规划的转变
1.2.企业在产品规划过程中存在的普遍问题
1.2.1.公司使命、愿景、目标不明确
1.2.2.没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划
1.2.3.市场分析和产品规划顺序颠倒，研发和市场没有拧成一股绳
1.2.4.没有平台规划，无法平台化、系统化地开发产品
1.2.5.只有计划（Plan），没有规划（Planning）
1.2.6.只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程
1.2.7.产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成
1.2.8.没有足够的组织资源支撑，也没有转化为整个组织的一致行动
1.2.9.产品规划缺乏跨部门团队支撑
1.2.10.产品规划和各个职能部门的规划割裂
1.3.MM（市场管理及产品规划）和MM流程是什么
1.4.MM的应用范围和层次：为业务规划提供统一的方法论
1.5.MM的核心思想
1.5.1.与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心
1.5.2.以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划
1.5.3.打通市场和研发，使研发以市场为导向
1.5.4.基于客户需求的结构化流程/分析工具体系
1.5.5.贯穿始终的投资组合决策分析
1.5.6.融合公司各职能规划的市场导向的业务计划
1.5.7.跨部门团队运作
1.6.市场、细分市场、产品线、产品的关系
1.7.MM在IPD整体框架中的位置
1.8.MM与需求管理、产品开发、职能部门规划的关系
1.9.MM流程的六大步骤
1.10.MM流程和工具概览
1.11.MM流程的三组交付件
1.12.MM体系的演进路标
1.13.小结：本课程关注什么和不关注什么
2.谁来做规划：市场管理及产品规划的组织
本单元学习目标：了解MM的组织方式和运作要点，产品经理的重要性和典型职责。
2.1.MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者
2.2.MM需要团队运作
2.3.规划团队在公司组织结构中的位置
2.4.规划团队（PMT）运作要点
2.5.规划团队在跨部门团队中的位置
2.6.示例：某跨国公司跨部门团队概览
2.7.示例：某跨国公司规划团队中涉及的角色
2.8.规划团队（SPT/PMT）的职责
2.8.1.制定和维护产品线业务计划
2.8.2.制定和维护产品组合与路标
2.8.3.制定项目任务书
2.8.4.审核产品线的技术路标规划
2.8.5.制定产品线的产品预研规划
2.8.6.对产品线业务计划的执行情况进行评估
2.8.7.必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析
2.9.示例：某跨国公司规划团队的职责
2.10.产品管理和产品总监、产品（线）经理
2.11.产品经理和市场营销部门、研发部门、其他职能部门的关系
2.12.产品经理的典型职责
2.13.产品经理在企业组织结构中的位置
2.14.产品经理的职责如何才能有效履行
3.理解市场
本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何进行产品线的业务设计（产品线战略）。
3.1.理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
3.2.产品线使命、愿景和目标
3.3.产品线使命愿景和工作表
3.4.产品线目标和工作表
3.5.市场评估定义
3.6.核心战略愿景（举例）
3.7.举例：使命愿景和目标
3.8.市场评估的内容及输出
3.8.1.环境分析
3.8.1.1.环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁
3.8.1.2.专题：技术环境分析，为产品和技术规划打下坚实基础
3.8.2.竞争分析
3.8.2.1.竞争分析：波特五力模型
3.8.2.2.竞争分析：竞争对手分析工作表
3.8.2.3.专题：竞争对手产品和技术分析
3.8.3.市场评估：公司自身分析
3.8.3.1.自身分析：对自身产品/解决方案/技术能力的分析
3.8.3.2.自身分析：对自身业务的概要总结
3.8.4.市场评估：市场分析
3.8.4.1.客户$APPEALS
3.8.4.2.$APPEALS的维度及构成要素
3.8.4.3.$APPEALS差距分析
3.8.4.4.客户访谈模板及要点
3.8.4.5.讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
3.8.4.6.$APPEALS举例（汽车行业、通信IT行业、医疗行业、化工行业……）
3.9.市场评估输出：优势与劣势
3.10.市场评估输出：机会与威胁
3.11.市场评估输出：市场地图
3.11.1.市场地图举例
3.12.市场评估输出：业务设计
3.12.1.业务设计的内容
3.12.2.业务设计举例（DELL，华为等）
3.12.3.业务设计举例（数字书店和传统书店）
3.13.市场评估输出：市场评估报告
3.13.1.市场评估报告举例
3.14.研发部门如何参与理解市场阶段的工作
3.15.演练：制定选定业务的市场地图及业务设计
4.市场细分
本单元学习目标：了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。
4.1.市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
4.2.市场细分的基本概念
4.3.行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
4.4.为什么要进行市场细分
4.4.1.企业资源有限
4.4.2.客户需求多元化
4.4.3.产品生命周期短暂
4.4.4.市场竞争激烈
4.4.5.……
4.5.不同市场细分方法的利弊
4.6.三维细分方法：客户特诊、产品特征、利益特征
4.7.市场细分子流程“七步法”及举例
4.7.1.审视细分市场的框架
4.7.1.1.审视细分框架举例：电信设备市场细分
4.7.2.谁在我们的市场中购买？
4.7.3.在市场中购买什么？
4.7.4.谁购买什么？
4.7.5.他们为什么在我们的市场中购买？
4.7.6.选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
4.7.7.对细分市场进行验证
4.8.市场细分中要注意的问题
4.8.1.不存在“唯一”、“绝对”的市场细分方法
4.8.2.市场细分需要大量有关行业、消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据
4.8.3.目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要有一定的竞争优势，缺一不可
4.8.4.……
4.9.细分市场概要介绍的内容
4.9.1.细分市场名称
4.9.2.细分市场容量和增长率
4.9.3.细分市场关键的购买者
4.9.4.细分市场的业务模式
4.9.5.细分市场的$APPEALS（客户需求）
4.9.6.细分市场中现有的产品包
4.9.7.细分市场的主要竞争对手及其市场份额
4.10.演练：对选定产品线进行市场细分
5.组合分析
本单元学习目标：熟练掌握并利用SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）方法进行细分市场评估和选择。
5.1.组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
5.2.细分市场组合分析在IPD体系中的位置
5.3.战略地位分析的工具：SPAN
5.4.SPAN分析中四种类别的细分市场
5.4.1.增长/投资
5.4.2.获取技能
5.4.3.收获/重新细分
5.4.4.退出/避免进入
5.5.如何评估市场吸引力
5.5.1.市场容量
5.5.2.市场增长率
5.5.3.获利潜力
5.5.4.战略地位
5.6.如何评估竞争地位
5.6.1.CSF（关键成功因素）法
5.6.2.$APPEALS（基于客户需求的产品比较分析）比较分析法
5.6.3.评估竞争地位必须站在客户角度进行考虑
5.7.SPAN应用举例
5.8.财务分析工具：FAN
5.9.FAN应用举例
5.10.SPAN与FAN组合应用举例
5.11.对细分市场进行SWOT分析
5.12.对细分市场进行深入的$Appeals分析
5.13.根据细分市场的竞争分析找到产品和技术的突破口
5.14.演练：对初步选定的细分市场进行组合分析，确定细分市场和机会点
6.制定细分市场的业务计划
本单元学习目标：了解和掌握制定细分市场业务计划的方法，包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。
6.1.制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
6.2.针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
6.3.细分市场业务计划制定过程概览
6.4.确定细分市场目标及关键行动
6.4.1.审视营销目标
6.4.2.差距分析
6.4.3.用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
6.4.4.制定初步的备选方案
6.4.5.确定细分市场目标
6.4.6.技术生命周期分析
6.4.7.评估细分市场利润模型
6.4.8.把业务设计应用到细分市场
6.4.9.重新评估市场细分和组合分析结论
6.4.10.确定备选方案（不断迭代）
6.5.制定细分市场的业务战略及计划
6.5.1.快速回顾为制定战略完成的所有活动
6.5.2.确定细分市场的战略目标
6.5.3.确定细分市场的价值定位
6.5.4.按照《业务计划要素》来制定战略
6.5.5.风险评估
6.6.行动计划
6.6.1.产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
6.6.2.销售渠道-渠道，销售队伍
6.6.3.订单履行
6.6.4.定价/条款-包括定价
6.6.5.支持-包括客户服务的各个层次
6.6.6.综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
6.7.演练：制定选定细分市场的业务/产品战略及计划
7.制定和整合产品线战略及规划
本单元学习目标：掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划，如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划，以及如何融合各个职能部门的规划。
7.1.整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
7.2.产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
7.3.建立细分市场产品包与产品线对应关系
7.4.为什么要采用组合路标管理
7.5.组合决策标准（PDC）
7.6.组合路标开发的六个步骤
7.6.1.定义权重框架
7.6.1.1.确定分类模型
7.6.1.2.定义评估的属性和要素
7.6.1.3.向每个要素分配权重
7.6.2.确定所有的潜在项目
7.6.3.将项目划分为不同的组
7.6.3.1.市场渗透和扩展
7.6.3.2.市场开发
7.6.3.3.产品开发
7.6.3.4.多样化
7.6.4.根据权重框架给项目打分
7.6.4.1.市场竞争力
7.6.4.2.竞争地位
7.6.4.3.财务要素
7.6.5.确定项目间的依赖关系
7.6.5.1.根据分值和依赖关系映射，公司可按优先级排列所有项目
7.6.5.2.根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件，对项目进行筛选
7.6.5.3.制定项目路标
7.6.5.4.项目分为四类：Buy（买入），Hold（持有），Watch(观望)，Sell(拒绝,卖出)
7.6.6.将一个路标内的项目进行排序
7.7.举例：某产品线的项目清单
7.8.整合为公司级的项目清单
7.8.1.从公司级角度考虑跨产品线项目
7.8.2.通过管道管理优化项目优先级排序
7.9.整合产品线业务计划
7.10.产品线业务计划书的主要内容
7.11.同步进行的产品平台规划
7.12.平台化产品开发原理
7.13.制定产品线路标规划
7.13.1.产品分类、项目分类
7.13.2.路标图（ROAD MAP）
7.13.3.项目清单：产品、技术、预研等
7.13.4.产品生命周期规划（可选）
7.14.产品线路标规划示例
7.15.演练：制定某产品线路标规划
8.管理业务计划并评估表现
本单元学习目标：了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。
8.1.管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
8.2.准备初始的产品包业务计划（IOBP）
8.3.项目任务书背景材料
8.4.项目任务书的作用
8.4.1.正式启动项目
8.4.2.指导PDT
8.4.3.任命PDT成员
8.5.制定项目任务书（Charter）
8.6.制定初始的产品包业务计划书
8.7.针对不同业务制定不同的KPI
8.7.1.财务指标
8.7.2.顾客指标
8.7.3.流程指标
8.7.4.学习和成长指标
8.8.产品线的考核
8.9.TPM(变革进展指标)评估
8.9.1.评估标准
8.9.1.1.应用范围的标准
8.9.1.2.理解市场和细分市场的标准
8.9.1.3.组合分析和建立业务策略的标准
8.9.1.4.管理业务计划和评估绩效的标准
8.9.2.级别定义
8.9.2.1.试点的
8.9.2.2.已部署的
8.9.2.3.功能的
8.9.2.4.集成的
8.9.2.5.世界级的
8.10.演练：制定某产品包的项目任务书
9.实施市场和产品规划流程
本单元学习目标：掌握如何实施市场和产品规划流程，了解在实施市场和产品规划流程中需要注意的事项。
9.1.两种实施方式
9.1.1.企业自主实施
9.1.2.在咨询公司帮助下实施
9.2.实施过程
9.2.1.调研诊断
9.2.2.知识和技能培训
9.2.3.方案设计
9.2.4.试点
9.2.5.全面实施
9.3.某公司MM流程建立和实施案例
9.3.1.问题调研诊断框架
9.3.2.确立总体目标
9.3.3.项目总体计划
9.3.4.产品规划流程及其支撑工具
9.3.5.产品规划流程示例
9.3.6.PMT团队成员结构
9.3.7.PMT工作计划表
9.3.8.交付件示例
9.3.9.实施效果断
9.4.实施中的常见问题
9.5.实施过程案例
9.6.进一步提高的参考资料
讲师介绍
李仪 研发管理资深顾问，高级讲师
专业背景：亲身经历了著名企业研发系统从数十人发展到数万人的发展历程！
从1990年起在一家研究所从事两年软件开发工作，并荣立三等功一次，积累了初步的开发工作经验。从1992年到2004年，一直在深圳华为公司研发系统工作，亲身经历了华为研发系统从数十人发展到数万人的发展历程。期间承担的工作包括程序员、软件总体设计、产品总体设计、产品中试、产品数据管理等，在产品开发、研发管理、产品中试、产品规划等方面为公司成功完成了一批开创性工作，获得公司三次颁发金牌奖。担任过的职务包括项目经理、部门总工、部门总监，1995~1996年曾担任开发部副总裁，分管无线产品开发部。因独特的研发工作经历而形成了对产品研发工作的深刻认识，在长期的研发实践中积累了丰富的研发工作经验。
1992.4~1994.10，在开发部担任软件项目经理，主持开展公司第一台数字程控交换机C&C08A（2000门）之软件系统开发工作，本人主持软件系统总体方案设计，并组织软件项目组完成设计、开发、联调、测试全过程，为软件系统成功开发和成熟稳定发挥了重要作用，也为本人积累了总体设计、平台规划、项目管理、研发管理的实战经验。
该产品从1994年起在华为持续批量生产和销售10年，为公司获取了巨大经济效益。同时，以该产品的软件和硬件子系统为基础平台，1995年以后华为成功开发了大容量C&C08（万门机）、移动交换机、智能业务交换设备等大量通信设备。可以说，该产品是华为成功发展的奠基石。
C&C08A软件系统规模庞大，其开发工作是一项复杂的系统工程。本人最早在华为主持制定了大量软件技术规范和开发文档规范，为C&C08A软件项目成功提供了管理保证，也为华为研发系统打下了软件工程管理的基础。
1994.10~1996.07，担任开发部副总裁，主管无线产品部，主持公司早期的无线产品研发工作，为公司无线和移动通信产品开发锻炼了一支研发队伍，并开发了若干无线产品。本人发挥了熟悉C&C08A的优势，指导无线开发团队大量继承了C&C08A的硬件和软件模块，大大降低了开发工作量，缩短了开发周期。这段时间的工作也为本人积累了高层次的研发管理、产品规划等工作经验。
1996.08~1998.10，担任中试部无线产品中心总经理，主持公司无线产品中试和生产工作。由于华为早期的无线产品技术能力和批量制造能力都很薄弱，本人调任中试部无线产品中心总经理，在提升首款无线产品ETS质量稳定性的工作中发挥了关键作用，并将ETS终端生产能力从1997年5月前低于100台/每月提高到1997年10月以后1500台/月。ETS产品也成为华为公司第一个成功的无线产品，并为公司初步建立了无线产品的大批量生产能力。本人所建立的无线产品中试体系，为此后华为公司开发GSM、CDMA等移动通信产品打下了进行产品中试和产品批量制造工作的良好基础，也使得本人形成了对产品中试工作的全面、深刻认识。
1998.11~2004.2，担任中试部产品数据管理中心总监、研发质量部产品数据管理部部长，负责管理全公司的研发产品数据，期间本人打造了一个支撑数万研发工程师的、国内领先的产品数据管理部门，大大提高了华为研发管理的IT化水平。
获奖情况：曾获某研究所三等功一次、华为颁发个人和集体金牌奖三次，广东省1997年度和深圳市1994年度科技进步奖壹等奖各一次。
咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程、项目管理体系、中试管理体系、产品数据管理体系的建设咨询项目。主持或参加许继电气、牧羊机械、老板电器、宇龙通信等企业的IPD流程、市场需求与产品路标规划、中试体系、产品平台与技术规划、产品数据管理体系设计和建设。
培训背景：2004~至今，从事研发管理培训和咨询工作，已成功举办百场以上培训课程（公开课&内训），学员数量达数千人。部分典型客户：艾默生、南车时代、福建联迪、许继电气、牧羊机械、老板电器、中科泛华、北京和利时、思源电气、深圳创维、深圳迈瑞、上汽通用、美的、深圳TCL、东风汽车、北汽福田、清华同方、积成电子、光迅科技、佳讯飞鸿、奥豪斯仪器、中电36所、天正电气、宇通、南海汽车厂、四方继保、东风、中控技术、金龙联合汽车、联力自动化、中国龙工、GQY视讯股份等数百家企业，并为许继电气、老板电器、瑞斯康达、中科泛华、北京和利时集团、西子优迈等进行研发管理咨询或辅导。
李仪老师所著书籍：
1.《研发能力持续成长路线图》，电子工业出版社，2013.4。
2.《PDM：原理、方法与实践》，商业出版社，2007.1。