二、培训时间 ：2天

三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。

四、培训内容

第一部分 战略采购与采购功能定位
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析
三、必须从战略上对采购功能进行定位
　1、 传统采购管理的4大误区
　2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析
　3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题
案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。
四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作
　1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
　2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。
　3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始
　4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序
案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例
　5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作
案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析

第二部分　战略采购分析
一、需求分析
　1、同质性需求与非同质性需求分析
案例分析：大亚湾核电站对通用件与专用件分类控制，采用不同采购策略降低采购成本的成功案例分析
　2、如何构建统一采购的采购管理体系
案例分析：广东移动公司推行统谈统签统支付、统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。
　3、如何根据物资采购品种、数量、成本及风险采用不同的采购方式
案例分析：上海大众汽车从CKD（零部件）、SKD（模块化）到SV（采购外包）的战略思想分析
二、采购物品战略分类及对策
　1、依供货商的关系及物品特性分类及对策
　◆ 杠杆物品采购策略
　◆ 一般物品采购策略
　◆ 战略物品采购策略
　◆ 瓶颈物品采购策略
　2、如何根据物品金额进行ABC分析及采购策略
　◆ 如何对采购物资进行ABC分类
　◆ ABC三类物资的不同采购策略
案例分析：宝钢集团利用ABC分析法确定与供应商合作策略案例分析
三、采购前期参与产品开发，降低采购成本从设计开始
　1、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始
　2、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动
　◆ 开发管理
　◆ 供应商关系管理
　◆ 项目管理
　◆ 对新产品开发的规范
　3、 供应商参与开发的组合关系四角模型分析及策略
　◆ 开发类型
　◆ 合作方式
　◆ 风险与责任
　◆ 参与内容
　4、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析
　◆ 采购部门与研发部门对产品设计的不同理念
　◆ 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）的十八共识
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
　5、如何推进零件标准化——降低采购成本与减少呆料的重要途径（案例操作）
案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例
四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾
　1、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
　2、不同质量等级物料对应的三种采购策略
　3、导致供应商质量分歧的六个原因
　4、避免质量检验产生分歧的四大措施
　5、处理质量检验产生分歧的六个办法
案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。
五、询价、比价与供应商成本构成分析
　1、询价技巧
　◆ 如何在询价中使采购人员从外行变内行
　◆ 如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
案例分析：某企业采购《询价对比表》分析
　◆ 询价前准备十一项细节要求
　◆ 案例分析：某企业从日本进口某关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成的成功案例分析。
　2、比价与供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大途径
　◆ 化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成
案例分析：某企业对工程项目采购和非生产物资采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成案例分析
　◆ 成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价（案例操作）
案例分析：某汽车总装企业分析零部件配套企业成本构成变动的方法介绍
　◆ 产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价
案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析
　◆ 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本（案例操作）
案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购成本的成功案例分析
　◆ 量本利分析法——年度外协订货价格确定方法（案例操作）
案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍
　3、采购成本控制的12个工具与策略
　4、要求供应商降价的八大时机

第三部分 强势供应商、弱势供应商的整合与降低采购成本策略
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
　1、目前外协供应商存在的问题
　2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
　3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法
案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略
　1、如何应对强势供应商
　◆ 导致供应商强势的八大原因原因分析
案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析
　◆ 应对强势供应商的六大策略
案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。
　2、如何整合弱势供应商资源
　◆ 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
　◆ 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
　3、如何同伙伴供应商进行长期合作
　◆ 伙伴供应商的特征
　◆ 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。
三、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本十大成功案例分析
　1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验
　2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
案例分析：TCL电器SQE如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例
　3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱
案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析
　4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
　5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。
　6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
案例分析：上海大众、SGM如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例
　7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。
　8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例
　9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准
　10、如何从为库存采购到为订单采购转变
案例分析：雅新电子（苏州）JIT采购成功案例
四、物料跟催与缺货风险控制
　1、物料短缺八大原因分析；
　2、物料短缺七种预防对策；
　3、确保供应商准时交货的七个关键；
　4、供应商准时交期管理十种方法；
五、e 時代采购策略与采购重点方向
　1、e 时代采购的八大策略
　2、e 时代的采购八大重点方向

第四部分　如何提升与不同类型供应商的谈判能力
一、全球金融危机环境下的采购谈判环境
　1、供应商的五大大弱势
　2、采购方的八大优势
案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例
二、采购谈判为何常处于被动地位
　1.采购谈判常处于被动接受境地的原因分析
案例分析：上海某公司因采购与需求部门内部协调不当导致采购谈判被动的教训，
　2.如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
案例分析：某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失
　3.谈判中如何应对供应商垄断
案例分析：中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例
　4.谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本
案例分析：柳州东风汽车如何帮助消化供应商呆料，降低备品备件采购成本
三、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
　a)如何建立信任关系
　b)信任带来的利益
　c)建立信任如何规避风险

第五部分　采购谈判十大策略
一、获取谈判对手情报策略
二、内部授权策略
三、价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
五、谈判进程与时间把握策略
六、谈判地点策略
七、议题与目标策略
案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
八、让步策略
九、权利限制策略
十、应对不同地位供应商的谈判策略
1、应对强势供应商的谈判策略
案例分析：上海达丰电脑OEM物料采购利用客户资源的优势获得芯片长期采购合同谈判的成功案例
2、应对伙伴供应商的谈判策略
案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
3、应对弱势供应商的谈判策略
案例分析：东软飞利浦医疗器械发挥技术优势，在新供应商开发谈判中取得主动的成功案例

第六部分 采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听/技巧二：先苦后甜/技巧三：以退为进/技巧四：“托儿”/技巧五：先斩后奏
技巧六：画饼充饥/技巧七：获取低价/技巧八：价格谈判/技巧九：打破僵局/技巧十：促成交易
　　
第七部分　模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
（买卖双方分组模拟谈判）
一、如何分析垄断供应商的优劣势
二、如何谈判目标排序，如何预测对方目标
三、谈判项目之间相互的价值关系与互换
四、如何整合谈判资源，达到谈判目标
五、各谈判小组的谈判结果评估
电子版附件：
《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》翟光明蒙牛乳业内训视频《战略采购与谈判技巧》

● 专家简介
　　翟光明 上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心、德国莱茵TUV、SGS高级采购与供应链管理首席培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括战略采购与降低成本、采购谈判技巧、招标与合同风险控制、供应商被开发与评估、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、工厂内部物流管理与控制等课程培训和管理咨询近二十年，是国内采购与供应链管理著名专家之一。
　　内训客户包括：沈阳宝马、通用五菱、北京奔驰、铃木、长安、东风日产、起亚、奇瑞、比亚迪、上海大众、上海通用汽车、一汽集团、广本汽车发动机、襄樊东风康明斯、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰件、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、住友电工（上海）、上海达丰电脑、大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、江西铜业、三一重机、三一重装、山东临工、徐工集团、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、施贵宝制药、上海罗氏制药、东瑞制药（苏州）、汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元、银桥乳业、雪花、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、东海粮油、中盛粮油、上海卷烟厂等著名企业。

● 会务报名
1.报名时间：即日起接受报名
2.费用：2800元/人（含教材、合影、中餐、茶点）
　认证费用：中级证书申请费500元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）。
　说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册采购管理师（中级）、国际注册高级采购管理师》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。