课 程 收 益
对BSC、OKR、集团管控的全新认识与思考
与最顶尖的管理咨询专家进行思想碰撞和交流
与其它集团公司的管理者共同开展分组实操演练
掌握BSC、OKR、集团管控实践操作工具

课 程 特 色
1.本次课程为专业性课程，集案例、方法、工具于一体的实际应用课程；
2. 为确保课程质量，本期课程由首席顾问秦老师担任实力主讲，课程采取“私董会”圆桌互动形式，人数控制在20人以内，通过“专家讲解+头脑风暴”解决您企业遇到的实际问题；
3.大量来自不同行业的大中型企业集团的案例分享，将会为您的企业在未来实操层面，提供举一反三的实际借鉴作用；
4.您将获得与更多企业高管、战略管理与人力资源高级经理相互交流的机会

课 程 主 题
在第一天的《BSC+OKR实战难点解析》课程中，我们的咨询专家将与您探讨
如何理解“互联网+”时代企业绩效管理模式的变化?理解什么是OKR？
如何理解BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR的理论交锋与优缺点？
如何在“互联网+”时代实现公司战略、经营计划与预算、绩效考核高效联动？
如何运用BSC来分解公司战略，落实战略执行责任机制？
如何运用OKR来确保部门、员工绩效与公司战略保持一致？
如何运用BSC+OKR实现公司战略绩效的有效监督与控制？
如何运用“互联网+BSC软件”把战略绩效管理变为公司日常的管理习惯？……
在第二天的《集团管控中国最佳实践》的课程中，我们的咨询专家将与您探讨
如何认识“集团管控4+X总模型”中各模块的逻辑关系。
如何设计集团管控模式，预防分子公司失控危机的发生。
如何进行集团总部功能定位与权责划分。
如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地。
如何设计集团内控与风险管理体系。
建设集团人力资源与企业文化管控体系的程序与方法是什么。……

课 程 大 纲
第一天　《BSC+OKR实战难点解析》 （时间安排：6小时）
1 第一部分 互联网+时代中国企业战略执行解决方案
1. 1 “互联网+”的前世今生与未来大趋势
1. 2“互联网+”时代公司战略规划与运营执行的挑战与对策
1. 3　认识BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR等战略绩效管理工具
1. 4“互联网+”时代战略绩效管理的五大特征
1. 5“互联网+”时代战略绩效管理发展趋势预测
扔掉KPI，跟着微软与Google学习OKR？
BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理论交锋与优缺点比较
水火不容还是整合操作？
1. 6“互联网+”时代战略绩效管理实践的成功要素
案例：深圳ABP股份、微软公司、Google、Facebook、阿里集团、福特汽车、通用汽车等
2 第二部分 公司战略地图与BSC开发
2. 1多层次企业战略与战略地图
2. 2“互联网+”时代的全球平衡计分卡协会最新研究成果
2. 3“互联网+”时代的公司使命、价值观与愿景
2. 4设定战略目标与指标，绘制战略地图
案例一 中国某股份有限公司战略地图
2. 5链接《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》
案例： ABC多元控股集团、EDD（中国）装备、美宜佳、长安汽车、山重建机、潞安集团、美国陆军总部战略地图
圆桌会议：公司战略地图开发模拟
3 第三部分　部门与员工OKR分解
3. 1公司战略地图与部门Objectives的关系
3. 2部门Objectives（目标）设计思路——战略分解与协同分析
　　3. 3部门Objectives设计步骤与方法
案例一：某公司Objectives价值树分解实例
案例二：ABP科技公司Objectives协同分析
3. 4部门Key Results（关键成果）设计步骤与方法
工具：价值树、鱼骨图
案例三：ADD公司某部门KR设计
3. 5员工Objectives与KR的设计步骤与方法
3. 6 OKR模式下是否不需要进行绩效考核？
圆桌会议：绩效主义毁了索尼？
案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台OKR案例，某工程机械制造企业OKR数据收集案例
圆桌会议1：价值树模型推导OKR；2：Objectives分解为KR的实战模拟；3：OKR检查实战模拟； 4：《部门OKR表》实战演示
4 第四部分　BSC+OKR运行管理与监督
4. 1 BSC+OKR整体运行管理流程介绍
4. 2 BSC+OKR的组织保障机制
4. 3 BSC+OKR的追踪、指导与反馈
1）平衡计分卡报告系统
（OKR追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）
2）OKR绩效分析会议
（会议目的、准备流程、召开流程）
3）OKR述职报告
4. 4 BSC+OKR 的数据收集与操作技巧
4. 5 BSC+OKR面谈
4. 6 BSC+OKR是否与薪酬激励手段挂钩？
圆桌会议：学员所在企业的战略绩效管理运行监督体系诊断讨论
5 第五部分 “互联网+战略绩效管理”运行切换与实施
5. 1 “互联网+战略绩效管理”运行切换实施的两大阶段
5. 2　BSC+OKR运行切换实施难点解析
圆桌会议：贵企业战略绩效管理运行中问题的解决方案
5. 3“互联网+”时代战略绩效管理运行应当注意的问题
5. 4“互联网+”时代下的BSC软件
6 第六部分　现场答疑
第二天　集团管控中国最佳实践（时间安排：6小时）
1 第一部分 中国企业集团战略执行变革内部挑战
头脑风暴：大型企业集团为什么需要集团管控？
集团管控本质目的五种错误思潮：
治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论
集团管控变革本质目的揭密。
中国企业集团战略与执行变革解决方案-“4+X总模型”：
3．1集团战略规划　
3．2集团管控模式设计　
3．3管控流程与组织变革　
3．4集团人力资源管理与企业文化
集团管控体系设计实战操作
案例——神华、中粮、华润、苏宁、奔驰汽车、ABP民营集团管控案例
集团管控诊断模型介绍。
集团战略规划实战操作简介。
2 第二部分 集团管控模式设计
什么是集团管控模式三分法？
金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点。
不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态。
集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征。
集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法。
案例——洛克西德-马丁、美国雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集团管控模式设计　
3 第三部分 母合分析+治理模式+管控权责划分
母合效应分析：
1.1总部价值创造分析；1.2总部功能定位
2.　母子公司治理模式。
混合所有制国际与国内案例分享：洛克西德-马丁、波音公司、诺斯罗普-格鲁门、三菱集团、淡马锡；中国建材、中联重科、中航工业、中船重工
3.　母子公司管控权责划分：
不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分。
4 第四部分 管控流程优化与组织架构设计　
管控权责划分与管控流程规划之间的关系。
组织功能定位与组织架构之间的关系。
管理流程与集团组织架构设计四步法：
管理流程与管控子功能关系：
战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点
集团组织架构设计（不同管控模式下组织架构的不同类别）。
管控流程优化与风险管理关系。
案例：波音公司、空客A380等国际集团流程管理与风险管理案例
5 第五部分 集团人力资源与文化管控
集团公司人力资源管控的关注点：
1．1集团与分子公司人力资源规划　
1．2核心人才人力资源管控
（人才库建立、核心人才任职资格评价、继任计划、培训与轮岗计划）
1．3外派人员管理
(任用调配、权责、评价、激励）
1．4集团人力资源管理输出　
1．5子公司人力资源监督控制
（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）
1．6投资并购中的人力资源管理　
1．7集团本部人力资源管理
集团分层企业文化管理体系建设：
案例：某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例

讲 师 简 介
秦杨勇
北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA等课程班的客座教授
曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、国家会计学院（北京、上海、厦门）、上海交大海外教育学院、中航大学、中国华电集团党校、潞安集团党校学员提供专业培训
秦先生是我国企业管理咨询实践方向上领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例·方法·工具》、《战略绩效管理-平衡计分卡案例·方法·工具》、《集团人力资源管控》、《基于平衡计分卡的公司战略规划》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。
他在十年多的管理咨询职业生涯中，服务客户包括：一汽集团、徐工集团、中国华电集团、中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、长安汽车股份、中国储备粮总公司、飞乐股份沪工电器、山西潞安集团、中材科技股份、百思买五星电器、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、泸天化股份、中国人民保险公司（PICC）、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、东风汽车、国家电网上海电力、中材科技股份、纽威阀门集团、苏钢集团、浙江正德集团、山重建机有限公司、中国运载火箭研究院等企业