课程大纲
1. 产品研发面临的问题
本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向
1.1. 中国企业研发管理的十大典型问题
1.1.1. 未形成正确、系统的研发理念
1.1.2. 缺乏前瞻性的、有效的产品规划
1.1.3. 在开发过程中缺乏投资决策评审
1.1.4. 职能化结构带来的协调困难
1.1.5. 不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
1.1.6. 项目管理薄弱
1.1.7. 技术开发与产品开发未分离
1.1.8. 缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
1.1.9. 研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养
1.1.10. 缺乏有效的研发考评与激励机制
1.2. 研发管理体系的水平等级划分及演进
1.2.1. 级别1：非正式的管理
1.2.2. 级别2：优秀的功能
1.2.3. 级别3：优秀的项目
1.2.4. 级别4：优秀的组合
1.2.5. 级别5：世界级的研发能力
1.3. 各级别的特征
1.3.1. 级别1的特征（游击队）：没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
1.3.2. 级别2的特征（各自为战）：不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
1.3.3. 级别3的特征（协同作战）：共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
1.3.4. 级别4的特征（后台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
1.3.5. 级别5的特征（联合舰队）：全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破
1.4. 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
2. 产品研发需要系统性的解决方案
本单元学习目标：了解研发系统性解决方案的要素，理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握
2.1. 产品研发需要系统性解决方案
2.1.1. 产品研发的系统性解决方案
2.1.2. IPD是业界领先的研发系统性解决方案
2.2. IPD的核心思想
2.2.1. 产品开发是投资行为
2.2.2. 基于市场的创新
2.2.3. 基于平台的异步开发模式和重用策略
2.2.4. 技术开发与产品开发分离
2.2.5. 跨部门协同
2.2.6. 结构化的并行开发流程
2.2.7. 产品线与能力线并重
2.2.8. 职业化人才梯队建设
2.3. IPD的整体框架
2.3.1. 产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
2.3.2. 跨职能团队
2.3.2.1. IPMT（集成组合管理团队）
2.3.2.2. PMT（组合管理团队）
2.3.2.3. PDT（产品开发团队）
2.3.2.4. TDT（技术/平台开发团队）
2.3.2.5. LMT（生命周期管理团队）
2.3.3. 支撑性的子流程体系
2.3.4. 基于KPI体系的绩效管理
2.3.5. IPD工具（业务、技术）
2.4. IPD的方法论体系——8大方法论
2.4.1. 投资组合方法论
2.4.2. 客户需求分析方法论
2.4.3. 基于平台的异步开发和重用方法论
2.4.4. 结构化流程方法论
2.4.5. 项目和管道管理方法论
2.4.6. 跨部门团队方法论
2.4.7. 基于衡量标准的评估和改进方法论
2.4.8. 职业化人才梯队培养方法论
2.5. IPD实施给企业带来的典型好处
 产品投入市场时间缩短40％～60％；
 产品开发浪费减少50％～80％；
 产品开发生产力提高25％～30％；
 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％
3. 产品战略及规划
本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路
3.1. 产品战略的层次划分——产品战略金字塔
3.1.1. 核心战略愿景
3.1.2. 产品平台战略
3.1.3. 产品线战略
3.1.4. 新产品开发
3.2. 如何确定核心战略愿景
3.2.1. 核心战略愿景的概念、意义
3.2.2. 案例：华为的核心战略愿景
3.2.3. 案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景
3.2.4. 案例：APPLE的核心战略愿景
3.3. 产品平台的概念
3.4. 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
3.5. 不同产品类型的产品平台示例
3.5.1. 示例：数据通信产品线的产品平台
3.5.2. 示例：计费系统的产品平台
3.5.3. 示例：吸油烟机的产品平台
3.6. 产品平台战略规划的方法、步骤
3.6.1. 产品平台整合及梳理
3.6.2. 下一代产品平台战略
3.6.3. 衍生产品平台战略
3.6.4. 新产品线的产品平台战略
3.7. 异步开发模式和CBB（共用构建模块）
3.8. 产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程
3.8.1. 市场管理（MM）的概念
3.8.2. 市场管理流程的六个步骤
3.8.2.1. 理解市场
3.8.2.2. 市场细分
3.8.2.3. 组合分析
3.8.2.4. 制定细分市场的业务计划
3.8.2.5. 整合及优化业务计划
3.8.2.6. 管理业务计划并评估绩效
3.9. 产品线规划的输出
3.9.1. 产品线业务计划
3.9.1.1. 示例：IC产品线业务计划
3.9.1.2. 示例：智能网产品线业务计划
3.9.2. 产品线项目组合
3.9.2.1. 示例：视频会议产品线项目组合
3.9.2.2. 示例：光网络产品线项目组合
3.9.3. 产品线路标（产品、平台、技术）
3.9.3.1. 示例：OSS产品线路标规划
3.9.3.2. 示例：视频会议产品线路标规划
3.9.4. 项目任务书（CHARTER）
3.9.4.1. 示例：消费类电子产品的项目任务书
3.9.4.2. 示例：通信设备产品的项目任务书
3.10. 产品需求管理流程（OR流程）
3.10.1. OR的概念、分层分类模型
3.10.2. OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系
3.10.3. OR流程的步骤与主要方法
3.11. 案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训
 H公司GSM产品线规划中，有哪些做法值得借鉴？
 H公司GSM产品线发展不理想，有那些教训值得吸取？
 结合贵公司的情况，对产品规划工作有何建议？
4. 产品研发组织平台
本单元学习目标：了解如何构建产品研发组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化
4.1. 产品开发组织结构的多种形式
4.1.1. 职能制产品开发组织的特点
4.1.1.1. 职能制组织的优点
4.1.1.2. 职能制组织的缺点
4.1.1.3. 示例：R公司的职能制组织结构
4.1.2. 项目制产品开发组织的特点
4.1.2.1. 项目制组织的优点
4.1.2.2. 项目制组织的缺点
4.1.2.3. 示例：G公司项目式组织结构
4.1.3. 矩阵制产品开发组织的特点
4.1.3.1. 轻度矩阵结构
4.1.3.2. 重度矩阵结构
4.1.3.3. 平衡矩阵结构
4.1.3.4. 轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较
4.1.3.5. 矩阵结构的优点
4.1.3.6. 矩阵结构的缺点
4.1.3.7. 示例：M公司平衡矩阵组织结构
4.1.3.8. 示例：F公司重度矩阵组织结构
4.2. 产品开发组织常见问题及影响
4.2.1. 不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）
4.2.2. 各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)
4.2.3. 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
4.2.4. 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
4.2.5. 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）
4.2.6. 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现
4.2.7. ……
4.3. IPD组织结构的特点
4.3.1. 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
4.3.2. 产品线组织模式
4.3.3. 产品经理的角色及职责
4.3.4. 高层决策团队
4.3.5. 重量级的跨部门团队
4.4. IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
4.4.1. PDT经理（核心组组长）
4.4.2. PDT代表（核心成员）
4.4.3. PDT外围组成员
4.5. PDT在组织结构中的位置，示例
4.6. PDT与职能部门之间的关系
4.7. PDT中的角色构成，各主要角色的职责
4.7.1. 示例：W公司PDT的角色构成
4.7.2. 示例：K公司PDT的角色构成
4.7.3. PDT经理的职责
4.7.4. PDT代表的职责
4.7.5. PDT外围成员的职责
4.7.6. 职能部门经理的职责
4.8. IPD对PDT经理的技能要求
4.8.1. 业务才干
4.8.2. 开发技能
4.8.3. 市场技能
4.8.4. 项目管理能力
4.8.5. 团队合作技能
4.9. 如何培养PDT经理
4.9.1. 周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能
4.9.2. 参加项目经理知识和技能培训
4.9.3. 通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验
4.9.4. 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
4.9.5. 自我批评总结，不断学习总结，改正错误
4.9.6. 最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子
4.10. 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
4.10.1. 如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
4.10.2. 如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
4.10.3. 如何搭建产品线组织
4.11. 案例分析：K公司矩阵结构运作
 各产品管理部的产品经理的职责如何定位？
 应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？
 需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？
5. 产品研发流程体系
本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
5.1. 结构化的产品开发流程
5.1.1. 结构化的概念
5.1.2. 产品开发流程的层次和阶段划分
5.1.3. 流程结构化不足的征兆
5.1.4. 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
5.1.5. 在非结构化和过于结构化之间取得平衡
5.2. 并行的产品开发流程
5.2.1. 并行的概念
5.2.2. 两个层次的并行
5.3. 企业研发流程的整体框架
5.4. IPD产品开发流程的层次划分
5.4.1. IPD开发流程概览（袖珍卡）
5.4.2. IPD阶段流程
5.4.3. 支撑性子流程
5.4.4. 操作指导/模板/表格
5.5. IPD各阶段流程介绍
5.5.1. 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.2. 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.3. 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.4. 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.5. 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.6. 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.6. 阶段流程交付件形式
5.6.1. 阶段性流程图
5.6.2. 角色和职责
5.6.3. 活动描述
5.6.4. 模板/表格
5.6.5. WBS 1/2/3/4级项目计划模板
5.7. IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
5.8. IPD支撑性子流程简介
5.8.1. 系统工程子流程
5.8.2. 硬件开发子流程
5.8.3. 软件开发子流程
5.8.4. 测试子流程
5.8.5. 项目管理流程
5.8.6. 技术评审流程
5.8.7. 需求管理流程
5.8.8. 配置管理流程
5.8.9. 文档管理流程
5.8.10. 新器件选购流程
5.8.11. 质量问题及报告流程
5.8.12. 外协管理流程
5.8.13. ……
5.9. IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程
5.9.1. 产品开发过程中的决策评审点（DCP）
5.9.2. 决策评审的团队及内容
5.9.3. 如何建立有效的决策评审机制
5.10. IPD关键支撑性流程之项目管理流程
5.10.1. 项目管理与IPD主流程的关系
5.10.2. IPD项目管理的特点
5.10.3. 严格按照活动进行WBS分解
5.10.4. WBS 1/2/3/4级模板演示
5.10.5. 如何做好IPD项目管理
5.11. IPD关键支撑性流程之系统工程流程
5.11.1. 系统工程与系统工程师（SE）
5.11.2. 系统工程与产品包需求（OR）流程的关系
5.11.3. 产品包需求（OR）流程与需求工程方法论
5.11.4. 系统工程方法论
5.11.5. 产品包需求分析（市场需求与内部需求、OR分层、$APPEALS分类）
5.11.6. 产品概念开发与设计需求分析
5.11.7. 功能分析、设计综合与设计规格开发
5.12. IPD关键支撑性流程之产品测试流程
5.12.1. 产品测试流程
5.12.2. 单元测试
5.12.3. 集成测试
5.12.4. 系统测试
5.12.5. 验证测试
5.13. IPD关键支撑性流程之技术评审流程
5.13.1. 缺乏技术评审的危害与后果，示例
5.13.2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
5.13.3. 三层技术评审体系
5.13.4. 技术评审的过程
5.13.5. 技术评审原则
5.13.6. 如何建立高效的技术评审机制
5.14. 产品开发流程结构化的几个常见问题
5.14.1. 缺少执行流程的文化
5.14.2. 一把手对研发流程建设不重视
5.14.3. 为认证而认证
5.14.4. 闭门造车
5.14.5. 没有指定流程责任人
5.14.6. 流程培训不足
5.14.7. 没有流程审计
5.14.8. 没有持续优化
5.14.9. IT固化不够
5.15. 产品开发流程的裁剪
5.15.1. 为什么要进行产品开发流程裁剪？
5.15.2. 产品开发流程的规划及裁剪的步骤
5.15.3. 流程裁剪的操作办法
5.16. 研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？
6. 研发绩效及薪酬管理
本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员
6.1. 案例分析：DM公司的研发绩效考核
6.2. 研发绩效管理的特点
6.2.1. 研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
6.2.2. 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
6.2.3. 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
6.2.4. 研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
6.2.5. 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
6.2.6. 研发工作具有很强的团队性质
6.2.7. 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
6.2.8. 研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
6.3. 研发KPI指标体系制定的方法
6.3.1. 明确组织的战略和战略目标
6.3.2. 确定公司的KRA及KPI
6.3.3. 将公司KRA及KPI分解到部门，找出部门KPI（备选）
6.3.4. 列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出关联到部门的KPI（备选）
6.3.5. 将以上两步骤识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的KPI集合
6.3.6. 对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定
6.3.7. 制作部门KPI管理表
6.4. 研发绩效管理的过程
6.4.1. 制定绩效目标及计划
6.4.1.1. 如何设定KPI目标
6.4.1.2. 如何设定定性工作目标
6.4.1.3. SMART原则
6.4.2. 进行绩效辅导
6.4.3. 实施绩效考核及反馈
6.4.4. 应用考核结果
6.5. 基于矩阵组织的绩效考核模式
6.5.1. 部门考核与项目考核
6.5.2. 一考、二考、三考（一级考核、二级考核、三级考核）
6.5.3. 研发人员的绩效考核程序
6.5.4. 如何建立项目经理和部门经理在考核方面的信任
6.6. 研发人员薪酬结构设计
6.6.1. 薪酬政策
6.6.1.1. 根据职位等级和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金。
6.6.1.2. 较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。
6.6.1.3. 技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。
6.6.2. 奖金形式
6.6.2.1. 项目奖
6.6.2.2. 季度奖
6.6.2.3. 年终奖
6.6.2.4. 效益提成
6.6.3. 长期激励：针对核心人员实行长期激励
6.7. 研发工资模式
6.7.1. 职位评估与职位等级
6.7.2. 职位工资框架
6.7.3. 研发人员的职位技能工资体系
6.8. 项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
6.8.1. 项目奖的优点与弊端
6.8.2. 项目奖最根本的弊端是对研发文化不利
6.8.3. 季度奖/年终降的优点与缺点
6.8.4. 国内外领先企业的研发人员薪酬模式
6.9. 如何真正有效地激励研发人员？
6.9.1. 给予发展前景和机会
6.9.2. 充分认同其价值的报酬策略
6.9.3. 给员工更多的自由空间
6.9.4. 让员工承担更大的责任
6.9.5. 充分的信任
6.9.6. 关注和沟通
6.9.7. 尊重员工的工作
6.9.8. 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)
6.9.9. 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利
7. 如何成功实施高效的研发管理体系
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施研发管理体系的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法
7.1. 研发管理体系提升的路径和改进重点
7.2. 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
7.2.1. 局部改进
7.2.2. 实施部门级IPD
7.2.3. 实施企业级IPD
7.3. 实施IPD变革的过程
7.4. IPD变革的策略
7.4.1. 打破部门壁垒
7.4.2. 观念先行
7.4.3. “削足适履”VS 量身定制
7.4.4. 先僵化，后优化，再固化
7.4.5. 自我超越
7.5. 案例：W公司实施IPD的实践
7.5.1. W公司在研发管理方面的持续努力
7.5.2. IPD变革过程初期出现的问题
7.5.3. 案例分析：如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题？
7.5.4. IPD咨询项目的过程：关注阶段、发明阶段、推广及优化阶段
7.5.5. IPD变革的成效
7.5.6. W公司IPD变革的启示
7.6. 案例：F公司实施IPD的实践
7.6.1. F公司IPD实施的背景
7.6.2. IPD项目目标及范围、项目计划
7.6.3. IPD变革愿景
7.6.4. 持续优化的组织保障及经验
7.6.5. IPD正式运行一年后的效果
 同时在线项目：43项，增加1.5倍（研发人员仅增加20%)
 已完成项目：15项，共计23款。
 按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）
 研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月，最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。
7.7. 企业级IPD变革的关键成功因素
7.7.1. 一把手认识到位和亲自推动
7.7.2. 总体规划，分步实施的策略
7.7.3. 解决方案的系统性、针对性、可操作性
7.7.4. 严密的项目管理
7.7.5. 有效的变革管理
7.7.6. 从职能型文化向团队型、流程型文化转变

课程主讲
　　胡红卫：资深讲师，资深顾问
　　• 国内著名研发管理专家
　　• 原华为公司高级副总裁
　　• 深圳市管理咨询协会荣誉会长
　　• 2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”
　　• 被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
　　• 专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
　　专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。
　　咨询背景：成功主持了方太、英威腾电气、迈瑞、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、友软件、金发科技、许继电气、京城控股等六十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。
　　培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一集团、中集集团、美的集团、海信集团、康佳、联想、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、许继电气、步步高通信、中粮集团、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。