「项目无处不在，项目化成为趋势」
我们生活在知识经济时代，技术创新越来越来快，客户需求越来越个性，产品生命周期越来越短，经营活动日趋项目化。
项目无处不在，经理人每天的工作就是在运作一个个的项目。
项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。项目管理已经广泛应用于各个行业。
「人人都是项目管理」
合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才，项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。
如何在项目开始时规划合理的项目目标？
如何识别和管理项目的需求和范围？
如何对项目目标进行合理的分解？
如何制定可执行的项目进度计划？
如何对项目进行有效的监督和控制？
如何管理好项目中的诸多风险？
......
项目管理者和项目团队面对着诸多挑战。
本课程将围绕上述主题展开详细讲解，培养和提升学员的项目管理实战能力。

｜名师介绍｜
陈潺潺老师
拥有超过15年的企业管理实战经验，曾任：
爱立信(中国)/北电网络资深项目经理
诺基亚西门子/西门子(中国)项目群经理
华为技术有限公司资深软件开发经理
中国航空综合技术研究所（301所）软件产品开发负责人
美国项目管理协会(PMI)认证的国际项目管理师(PMP)
项目管理领域唯一版权课程《项目管理八步曲》原创者

陈老师领导跨国团队成功地完成多个复杂大型项目，被爱立信公司授予“卓越管理奖”和“最佳质量奖”
具有丰富的国际矩阵组织管理实战经验，精通国际成熟的项目管理流程和方法论
从2011年开始，累计为企业授课超过600天，服务200多家企业客户，累计受训学员达到10,000人
其所服务的代表企业有：
西门子，中软国际，欧蒙生物，中芯国际，中海油，延长石油
诺基亚，平安人寿，中核集团，中国电信，中国电建，爱立信
诺西中国，华为技术，海尔集团，NEC，海信集团，长城汽车
惠普中国，玛氏中国，国电集团，阳光电源，浪潮，大唐国际
沪东造船，用友软件，安邦保险，长城汽车，朗讯

｜课程内容｜
项目管理概述
帮助学员了解项目管理的基本概念：渐进明细，三重约束，项目生命周期的特点，项目干系人的概念和影响项目成败的因素
项目及项目管理概念
什么是项目
项目与运营有什么区别
项目的临时性和独特性
项目的渐进明细
项目的三重约束
核心技能：编制计划，指导，促进，监控，管理变更和不确定性
项目生命周期
启动项目，组织与准备
执行项目工作，结束项目
成本与人力投入在项目生命周期中的变化
干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目生命周期中的变化
项目管理流程
5大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾
项目管理的47个过程和142个工具
项目干系人
项目经理和发起人的职责
职能经理和运营经理
案例研讨：成功和失败项目的特点

运筹帷幄——项目启动
学会如何制定项目目标并进行动手练习，掌握项目干系人识别的方法和干系人评估的权利/利益方格管理工具
制定项目目标
项目要解决什么问题，要取得什么最终结果
为项目团队提供努力的方向
在主要项目干系人之间达成共识
为制订项目计划提供依据
为将来考察项目是否完工提供依据
SMART原则：具体，可衡量，能达到，现实，时间限制
任命项目经理
负责实现项目目标的个人
知识能力，执行能力，个人能力
项目经理能力素质雷达图
制定项目章程
正式确认项目的存在
启动项目的理由
规定项目的总体目标
任命项目经理并规定其权责
识别项目干系人
干系人登记册
干系人分析：权力/利益方格
干系人管理策略：重点管理，令其满意，随时告知，监督
实战演练：干系人识别与评估

细节决定成败——项目规划(一)需求管理与工作分解结构WBS
学习需求收集的方法，掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具，掌握创建项目的工作分解结构WBS，学习WBS的模板并动手演练
需求收集
需求收集的目的
收集需求的工具：群体决策，原型法，访谈，群体创新，问卷调查
需求文件的内容
需求跟踪矩阵模板

需求评估与排序
需要与期望的区别

使用目标优先矩阵对需求进行排序
需求分类的参考模型

项目范围说明书
产品范围描述
产品验收标准
项目可交付成果
项目的制约要素与假设条件

创建工作分解结构WBS
什么是工作分解结构WBS
为什么WBS重要？
如何制定有效的WBS？
知道分解到何时结束？

实际案例：案例项目的WBS模板
实战演练：小组制作项目的WBS
责任分配矩阵(RAM)
什么是责任分配矩阵？
如何在多个层次上制定RAM
制定RAM有哪些关键要点

未雨绸缪——项目风险管理
学习风险管理的四个步骤，动手演练风险识别的方法，掌握风险应对的四个策略，动手演练风险应对规划
风险识别
什么是风险识别
风险识别工具：核对表分析，图解技术，SWOT分析，德尔菲技术
风险登记册

风险分析
风险定性分析
风险概率影响矩阵
风险排序

风险应对计划
应对策略：回避，转移，减轻，接受
应对措施举例
应急应对策略

风险监控
风险再评估
偏差与趋势分析
识别前十位的风险
风险过程有效性评估

准时完成——项目规划(二)编制项目进度计划
学会计划项目的里程碑并动手演练，掌握项目三点估算的工具的使用，掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图
里程碑
什么是里程碑
如何有效制定项目里程碑：四步走
实际案例：案例项目的里程碑计划
项目活动排序
活动的四种依赖关系：FS, SS，FF，SF
前导图，单代号图，紧前关系绘图法
提前和滞后
进度网络图绘制方法
估算流程和工具
什么是估算
工作量估算和持续时间估算
估算精度与项目生命周期的关系
应该由谁来估算
估算考虑的因素和估算方法
三点估算法：最乐观，最悲观，最可能
实战演练：估算项目的工作量
制定进度计划——项目关键路径
什么是关键路径
关键路径分析和案例
甘特图
关键路径的管理
项目进度压缩与优化
赶工
快速跟进
项目资源平衡

项目一页纸——一张纸管理项目
帮助学员了解如何使用一张纸来管理项目，掌握一张纸中的五大关键表格，通过实际案例来练习如何使用一张纸
情景案例：项目经理如何用一张纸展示项目情况
项目一页纸的“五表合一”
里程碑节点表
项目控制表
工作分解WBS表
甘特图进度表
任务责任表

动手演练：使用一页纸管理案例项目
如何使用项目一页纸
和项目团队一起计划项目进度
向主管领导汇报项目进展
和项目干系人讨论项目进展
向客户实时报告项目状态
协同管理多项目

使用项目一页纸的注意事项
项目干系人不支持
项目团队不会使用
项目进展中出现重大问题

沟通影响力——项目双赢协商
帮助学员了解双赢协商的原理，学习哈佛式协商的基本原则，通过模拟演练掌握双赢协商的实战技巧，并应用到资源和进度协商中
情景案例：项目经理如何和部门负责人协商项目资源分配
什么是双赢协商
建议双方尽可能实现“双赢”
既注重理性又关注感情，既关心利益也关心关系
双方在冲突性立场的背后努力寻求共同的利益
双方利益发生冲突时，必须让协商结果基于某些公平的标准
在道理原则上强硬，对人则采取温和的态度
哈佛式双赢协商的四个基本原则
把人和事分开
着眼与利益而非立场
为共同利益创造可选标准
坚持使用客观标准

实时把控——项目执行与控制
学习项目的计划与控制循环原理，掌握偏差控制模型，能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理
项目基准
什么是基准？一个或多个基准
项目基准的作用
如何维护基准的严肃性
项目状态报告
状态报告的内容
影响项目报告的因素
案例：IBM的项目管理报告
项目偏差分析与纠偏
偏差分析与纠偏的步骤
偏差控制参考模型
偏差纠正的四种基本措施
进度偏差控制S曲线比较法
实战演练：项目状态评估会
变更控制委员会和变更控制流程
什么是变更控制委员会
多层次的多级变更控制委员会
变更控制流程

工作困难——项目管理实际工作困难和问题研讨与点评
学员匿名写下自己在实际项目管理工作中的问题和困难
小组研讨与点评
讲师点评实际问题与困难