课程收益：

讲师主要观点：

①.新产品开发的目标是市场财务成功，而不仅仅是样机成功。

②.产品开发是一项投资行为，建立决策评审机制，将好的机会点传递给公司。

③.产品开发以市场为导向，而不是以技术为导向，建立MARKETING体系。

④.准确定义客户需求，$APPEALS是客户需求收集与分析工具，是竞争地位分析工具。

⑤.做好新产品市场定位，掌握SPAN战略地位分析工具。

⑥.建立并行的结构化新产品开发流程，提高PDT团队运作效率。

⑦.产品的质量是由开发这个产品的过程质量所决定的。

⑧.新产品开发项目经理类似一个虚拟公司首席运营官。

⑨.推倒“部门墙”，建立跨部门的团队运作模式，共同目标，协同作战。

⑩.采用重度矩阵式管理模式，由LPDT和职能部门经理共同考核项目成员。

⑪.职能经理由“管人管事转移到只管人不管事”。



解决企业产品开发过程中的关键问题：

①.真正以客户和市场为导向，开发一个成功上市一个，提升项目团队整体的项目管理及实施能力，打破产品开发的“黑箱模式”，最终保证项目进度、质量和预算目标实现。

②.通过有效的项目管理工作，一次性把事情做对，而不是靠返工和不断试错。

③.客户需求变更导致项目过程中不断更改设计，要解决项目老是延期的问题。

④.建立跨部门的产品项目团队，推倒部门墙，要识别什么样的人适合做项目经理？项目团队由哪些角色组成，如何对项目组成员进行考核，调动大家的工作积极性？

⑤.项目经理应该具备怎样的素质？企业应该如何培养产品项目经理？

⑥.按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排，那么在这种模式下，部门经理还有什么事情要做呢？部门经理要负什么职责呢？

⑦.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMIL3的认证，也建立自己的质量管理体系，这种质量管理体系和产品开发质量体系有什么关联？

⑧.企业在项目开发过程中都要进行阶段评审，如何真正发挥评审的作用？

课程背景：

21世纪新产品创新已成为企业竞争的主战场，企业之间的竞争，就是产品之间的竞争。

但产品开发与管理是极具挑战性的一项工作：一个成功产品的开发管理是个复杂系统工程，不仅需要内部众多资源的协作，还需要外部客户的“共创”。包括的内容：组合管理，市场定位，市场需求分析、内部需求分析、成本管理、新技术研究、测试工程、工艺工装工程、新部品认证等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验。

这些多因素对产品开发管理提出了更高的要求。不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与业务、管理相结合的工作，产品上市不再是个人英雄般地拼命就行了，而应该是率领团队按照科学化管理方法才能成功。

针对公司的管理者，要掌握跨部门团队工作机制下，也就是重度矩阵下，团队的工作机制，包括组织管理、绩效管理，更要理解产品开发投资决策管理和团队激励管理，把产品当作一个经营单位进行管理，实际上也就是经营公司管理方法。

本课程所讲授的是一套产品经营管理体系，需要公司中高层管理干部掌握学习。

课程特色：

针对性：课前当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。

系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。

实战性：讲师有产品开发实践到管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（500多家）和咨询（30多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。

互动性：启发式教学，在课程中根据讲师多年咨询行业的研究成果，设计大量案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

流程性：以IPD新产品开发流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

讲师资历：郭富才

联合创始人与合伙人、董事副总裁、资深顾问、资深讲师

西北工业大学管理学院MBA导师

中国MEM案例大赛专家评委

《企业观察报》报、《项目管理评论》杂志社顾问、编委

四川大学学士学历，西北工业大学硕士学历

职业经历：1991年大学毕业后，在中国核试验基地某核技术研究所工作10年；后在中兴通讯工作，曾任职研发项目经理、研发管理部经理等职。

2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。

中国大陆主持实施IPD（集成产品开发）咨询项目数量最多（40家企业）、成功比例最高的咨询专家（其中1家企业咨询项目中止）。

2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音乐手机，现为VIVO）IPD咨询项目，于2011年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2020年的2000多亿销售收入。

专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，目前重印14次，作为上海、福建等多省自考教材。

《研发困局突围》（第一作者）由电子工业出版社出版，目前重印4次。

专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市，目前重印5次。

专著《新产品开发管理就用IPD升级版》2019年2月由中国青年出版社出版上市。

研究成果与咨询项目奖杯：

在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》（后被《新华文摘》转载）等文章40余篇。

2005年成为专职咨询顾问，主持40多家企业研发管理体系建设，以下是在部分咨询项目中担任角色、咨询内容、咨询效果说明

作为资深研发管理培训讲师，近20年来举办培训1000多场，培训客户2000多家：

海尔集团（10次）：研发项目管理、研发质量管理；

中国航天科技、航天科工：（10次）：研发项目管理、基于IPD新产品开发管理、研发质量管理

广东美的集团（6次）：研发项目管理、研发测试管理

三一重工集团（6次）：研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件

郑州宇通客车（6次）：研发质量管理、产品线运作管理、研发项目管理

中国电子科技集团（５次）：研发项目管理

中联重科集团（5次）：研发项目管理；

徐工科技（4次）：研发项目管理、研发质量管理

沈阳机床（4次）：研发项目管理、集团研发管控

特变电工（4次）：研发项目管理

中国印钞集团（3次）：研发项目管理、研发质量管理

其它培训的客户包括：

方太电器、华帝炊具、老板电器、煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、广州海格通信、正泰电气、许继电气、国电南瑞、国电南自、四方继保、中粮集团、蓝月亮、士兰微电子、圣雪大成制药、昆明制药、东风朝柴、深圳市凯中精密、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、锐铭视讯、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、东风朝柴、华菱钢铁、涟源钢铁、台州新杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院等1000多家。

主讲精品课程:

技术规划与技术预研管理、集成产品开发IPD、基于IPD体系的研发项目管理、BLM（业务领先模型）、在研发过程中构建新产品质量

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、产品研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主管、QA或流程经理、其它跨部门中高层管理干部（市场、采购、制造、服务、质量）。

课程大纲（详细版）

1.序言，讲解新产品开发目标制订方法（1小时）

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用。

1.1通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

1.2学员演练：——组建项目跨部门团队，识别后续演练用项目

1.2.1目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组

1.2.2各项目组识别实际的产品研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

1.2.3为上述产品开发项目界定项目目标（围绕时间、成本与费用、质量、范围建立目标）

1.2.4了解学员关于本课程的关注点，要解决什么管理问题？

1.3老师点评学员描述的案例，老师讲解新产品开发项目目标描述

2.什么是集成产品开发IPD（1小时）

本章节学习目标：掌握IPD的基本概念、诞生过程、理清核心思想、中国企业实践应用概况。

2.1IPD含义：一套成熟的产品经营管理体系

2.2IPD是谁发明的，为什么发明IPD？

2.3郭士纳：IPD是关键!

2.4IPD在IBM推行效果

2.5华为公司对中国企业研发管理的贡献

2.6任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!

2.7IPD在华为的实施效果

2.8步步高通信科技CEO沈炜：IPD是公司能否基业长青的重要前提！！！

2.9IPD核心思想

2.10新产品开发是一项投资行为

2.11以市场导向开发新产品，技术导向的结果、举例

2.12基于平台异步开发与CBB技术模块重用

2.13将产品开发与技术研发进行分离

2.14新产品开发需要跨部门协同作战

2.15结构化并行的流程

2.16产品线与能力线并重发展

2.17职业化人才梯队建设

3.产品开发输入，产品市场需求定义（2小时）

本单元学习目标：市场信息收集是规划的基础。掌握客户需求收集方式、需求分配的路径、需求管理团队的组织与职责、需求管理团队的运行机制；以及产品规划团队职责、规划的方法。

3.1APPEALS一级要素

3.2$APPEALS的每个要素含义

3.3$APPEALS的每个要素二级要素示例

3.4产品竞争力分析：蜘蛛网图

3.5需求管理流程：收集、分析、分配、实现与验证

3.6需求信息来源分类及相关手段

3.7客户访谈模板及要点

3.8讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准

3.9$APPEALS举例

3.10需求分配的路径：规划去向、路标去向、开发去向

3.11RMT(需求管理团队）职责

3.12RMT运作规则

4.新产品开发立项决策/新产品任务书开发与决策（1小时）

新产品开发要做对的事情，市场定位、客户需求、投入与收益分析往往是新产品开发之前要做的最重要的工作，本章节着重讲解定位、需求描述、收益分析，以及高层的决策评审通过原则。

4.1新产品开发的漏斗原理：为什么要过滤掉一些机会？新产品开发为什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果

4.2案例讨论：公司领导为什么没有批准立项？

4.3新产品开发立项论证，哪个团队负责论证，论证什么内容，仅仅论证技术风险吗？

4.4市场环境分析：政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析

4.5新产品战略地位分析，SPAN（战略地位分析）工具，财务分析工具，分析的要素检查单

4.6什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

4.7什么才是合理的目标——有挑战性的目标

4.8案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

4.9举例：项目任务书开发流程（CDP）

4.10新产品初始构想

4.11新产品市场分析

4.12新产品需求定义

4.13制定新产品执行策略

4.14Charter移交

4.15举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）

4.16任务书决策评审

4.17IPMT组成与决策评审职责

4.18任务书评审要素

4.19任务书评审结论

5.新产品开发项目过程管理（5小时）

本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法。

5.1启动过程

5.1.1建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？

5.1.2项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境

5.1.3项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例

5.2产品开发计划过程

5.2.1为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果

5.2.2进度计划制定的过程

5.2.3第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

5.2.4WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等

5.2.5学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

5.2.6第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例

5.2.7第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）

5.2.8任务时间的估计和计算

5.2.9第四步：制定甘特图项目进度计划

5.2.10在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点

5.2.11举例：某产品研发MSProject的完整项目计划

5.2.12学员练习：制作项目WBS和甘特图计划

5.3产品开发控制过程

5.3.1为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

5.3.2里程碑控制

5.3.3项目周/双周报报告

5.3.4设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB

5.3.5举例：某企业研发项目变更控制流程

5.3.6项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

5.3.7举例：研发项目周期性例会纪要模板

5.3.8技术评审目的

5.3.9专家委员会通过技术评审检查产品设计质量、技术目标实现情况

5.3.10技术评审检查单：需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审

5.3.11通过技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法

5.3.12决策评审与例外管理

5.3.13IPMT通过决策评审检查阶段目标：概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审

5.3.14项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

5.4产品开发收尾过程

5.4.1为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库

5.4.2举例：经验教训总结，质量回溯的工作方法

5.4.3案例分析——项目总结报告

6.新产品开发保障机制：开发团队与绩效管理（2小时）

本章节学习目标：了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证。

6.1项目的组织形式

6.2职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.3项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.4矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.5在企业表现出的弱矩阵式管理模式：项目协调人

6.6如何组建产品开发团队，跨部门团队如何开展工作？

6.7项目经理如何进行跨部门协调？

6.8PDT团队介绍，由哪些角色组成项目团队？一些关键角色有什么职责：项目经理、系统工程师、PQA等

6.9PDT经理的角色和职责

6.10为什么要设置独立第三方PQA：组织技术评审、过程审计

6.11系统工程师SE作用：为什么需要系统工程？

6.12职能部门经理在产品开发中的角色和职责

6.13在矩阵式管理模式下，公司如何考核项目团队PDT，考核哪些要素？

6.14举例：PDT团队考核指标

6.15公司如何考核项目团队绩效？

6.16部门经理考核与项目经理考核各占多少权重？

6.17为什么顾问不提倡在公司设置项目奖？

6.18对研发人员正向激励与负向激励

6.19对项目核心团队成员如何考核？在双重领导下谁是考核的主导者？

6.20举例：某公司项目经理任职条件

6.21学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题