参加对象　　　　　　　　　　　
企业总工/研发总监/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

培训收益：
通过系统的学习项目管理，帮助项目经理掌握项目管理的工具和方法，提升项目管理技能，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控。具体来说，帮助项目经理掌握如下方法和工具：
①.如何明确项目目标，项目经理和项目团队如何推动相关人员理清客户和产品需求，掌握其中的要点和方法。
②.如何在资源紧张的情况下推动项目，掌握协调资源、充分利用资源的办法。
③.如何应对项目过程中的变化，项目风险管理的相关方法和有效控制风险的工具。
④.如何制定出有用的计划，如何对计划进行分层和滚动管理，如何通过计划应对变化。
⑤.如何让研发项目管理更透明，更可量化，更可控。
⑥.如何领导项目团队？如何激发项目成员积极性？
⑦.如何与客户、上级领导、项目成员以及职能部门经理沟通？如何解决项目中的冲突？
⑧.如何运作授予的权力？项目经理到底应具备怎样的素质？
……
培训提供的重要解决思路和观点：
①.清晰明确的目标是项目成功的前提，项目启动的充分准备是项目成功的保障。
②.项目经理虽不具有行政权力，但项目经理可以通过项目任命、项目计划、文化、制度及自身的业务能力获得授权，项目经理要善于运用这些授权落实责任、推动工作。
③.沟通是加强项目成员责任感、落实工作任务、责任、解决冲突的重要手段，项目经理及成员都需要掌握良好的沟通技巧和方法。
④.职能经理应放弃对项目的干涉和控制，尽量安排下属直接参与项目，给下属充分授权，更多的承担资源提供、技术指导和支持的角色。
⑤.在企业人力资源紧张的情况下，项目经理要主动了解人力资源可获取情况，想办法获得项目成功所需要的资源。而不是被动的等待领导来分配资源，并获得相关的承诺。
⑥.“计划就是承诺、计划就是命令”，企业必须要树立计划的严肃性，项目经理通过项目计划的确认落实项目任务、加强项目成员责任感，项目成员及相关部门管理人员需要对计划做出承诺。
⑦.量化管理是研发管理从粗放式管理走向精细化管理的重要标志，申请及分配资源时要量化，不能含糊的提出要求。
⑧.随时掌控项目状态，尽早发现问题并快速解决项目中的问题，控制好每个里程碑点的进展，通过里程碑管理给项目成员传递项目压力，确保整个项目目标的达成。
⑨.变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但应严格控制无谓的变更，减少变更带来的负面影响。

课程特色　　　　　　　　　　
本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。
本课程将研发项目管理的系统方法论融入到各个案例中进行讲解和演练，通过将学员置身于具体的实战环境中，触动学员，通过讲师与学员的充分互动，让学员更好的掌握相关知识和方法
本课程着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目目标设定、项目经理选择和授权、项目经理如何管理和激励跨部门团队、需求分析、项目计划制定、项目计划控制、项目风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解、研讨和演练。
　　　　　　　　　　
课程大纲（详细版）　　　　　　　　
1.研发项目管理概述
本单元学习目标：本章节学习目标：理解研发项目管理的关键成功因素及业界先进方法和实践经验。
1.1.项目管理知识体系：项目管理九大知识领域、项目管理过程等
1.2.研发项目管理的特点？
1.3.研发项目管理面临的重大挑战
1.4.成功研发项目管理的先进做法：未形成正确、系统的研发理念
1.4.1.明确的项目目标
1.4.2.充分的需求分析
1.4.3.详细、准确的项目计划
1.4.4.严格的项目阶段控制、过程控制
1.4.5.顺畅的跨部门协作
1.4.6.必要的资源配备保障
1.4.7.充分的产品测试和物料认证
1.4.8.合理的设计变更
1.4.9.良好的项目沟通
1.4.10.前瞻性的产品和技术规划
1.4.11.基于产品平台的大量共享组件和技术
1.4.12.完善的产品开发流程体系和组织结构
1.5.研发项目管理还必须进行系统性的考虑

2.项目启动与项目目标管理
本单元学习目标：理解明确的项目目标是项目成功的前提，掌握项目目标管理的方法和经验。掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，以及项目启动会议的相关管理技巧。
2.1.项目目标清楚与否，关系到项目成败
2.2.项目目标来自于主要干系人对项目的期望和需求
2.3.研发项目目标的多重性：功能/性能、进度、质量、成本等多个方面
2.4.主要外部干系人——客户（购买者、使用者）需求分析
2.4.1.除功能/性能外，客户需求还包括易用性、使用成本、保证等多个方面
2.4.2.全面分析客户需求的典型方法——$APPEALS
2.4.3.如何准确的理解和描述客户需求？
2.4.4.理解客户需求优先级，典型的分析方法——Kano模式
2.5.主要内部干系人——市场/销售、生产、客服等的需求分析
2.5.1.可服务性、可采购性、可生产性需求等
2.5.2.生产质量和成本目标：直通率、良品率、制造成本等
2.6.分析项目目标之间可能存在的冲突：
2.6.1.功能/性能与进度、成本之间的冲突
2.6.2.不同功能/性能之间的冲突
2.6.3.功能/性能与技术可实现性之间的冲突
2.6.4.不同项目干系人之间的冲突
2.7.就项目目标冲突与项目干系人充分沟通并达成一致
2.8.项目管理技能实战演练：如何平衡功能/性能、进度、成本等目标之间的冲突？
2.9.项目启动阶段的工作：IPD实施给企业带来的典型好处
2.9.1.确定项目目标、需求分析、投资分析、确定项目成员、准备项目环境、
2.9.2.确定项目输出和验收标准、批准立项、启动项目
2.10.成功的做法：把项目启动当作重要过程进行管理
2.11.项目人力资源调配
2.11.1.就人力资源需求进行量化分析
2.11.2.人力资源需求量化分析模板和实例
2.11.3.如何就项目人力资源的可获取性与职能部门和相关人员沟通？
2.11.4.如何与上级领导沟通，确保获取项目所需资源？
2.12.项目管理技能实战演练：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？
2.13.召开项目启动会
2.14.通过项目启动会让项目成员认同项目目标，明确各自责任

3.项目组织模式与项目考核
本单元学习目标：了解良好的组织结构模式是项目成功的关键因素，理解跨部门的项目组织模式，了解项目经理的职责和授权，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。
3.1.产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
3.2.产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置
3.3.专职的项目管理机构：项目管理部、项目管理办公室
3.4.项目经理的职责
3.5.项目经理与职能经理的职责和权力划分
3.6.项目经理的素质和技能要求
3.7.设置全职项目经理还是兼职项目经理？
3.8.如何平衡兼职项目经理在管理和技术工作上的投入？
3.8.1.项目经理到底应投入多少时间在项目管理工作中？
3.8.2.将项目经理的大部分技术工作剥离
3.8.3.给项目经理配备项目管理助理
3.9.如何对项目经理的授权：财务权、资源调配和应用权、考核权？
3.10.项目团队成员构成及其职责
3.11.评价和考核研发项目的常用指标（KPI）
3.12.如何进行跨部门项目成员考核？如何确定核心战略愿景
3.12.1.项目经理对项目成员进行考核，职能经理进行汇总评价，示例
3.12.2.项目经理和职能经理按权重分别对项目成员进行考核，示例
3.12.3.以项目考核结果作为所有项目成员的考核成绩，示例
3.13.研讨：我公司如何对项目成员进行考核？产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

4.项目计划制定
本单元学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，如何制定出真正能指导工作开展的计划。
4.1.理解项目计划管理的深刻内涵
4.1.1.项目计划不仅仅是进度计划
4.1.2.项目计划是对项目成功的筹划过程
4.1.3.项目计划是对项目目标达成的分解和筹划
4.1.4.产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
4.2.项目管理计划的制定过程
4.3.制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
4.4.产品开发项目计划的主要载体——项目计划书，内容及示例
4.5.工作任务分解/活动定义（WBS）——进度计划制定的基础：
4.5.1.WBS分解的原则：全面、详细、层次清晰
4.5.2.按阶段分解还是按职能、按专业进行分解？
4.5.3.分层次设置里程碑点
4.5.4.与产品开发流程结合进行第一层WBS分解
4.5.5.针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
4.6.分级计划管理：
4.6.1.产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
4.6.2.示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
4.7.滚动计划管理：应对计划变化过快的有效方法
4.8.活动排序（PERT）
4.9.活动工期估计
4.9.1.主要的活动工期估计方法：
4.9.2.宽带德尔菲方法的估计过程
4.9.3.三点估计法的估计过程
4.9.4.类比、参数等估计方法
4.9.5.选择不同估计方法的依据
4.10.关键路径分析和优化的方法：
4.10.1.各项活动的时间压缩
4.10.2.进一步WBS分解和并行开展
4.10.3.在关键路径上增加合适的人手
4.11.项目管理技能实战演练：详细项目计划优化分析？

5.风险管理
本单元学习目标：掌握项目风险管理的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的风险管理控制项目的不确定性，应对项目中的变化。
5.1.风险管理的作用和意义：
5.1.1.风险管理是提高项目管理预见性的重要手段
5.1.2.风险管理是应对项目运行过程中不确定因素的重要方法
5.2.产品开发过程中的各种风险
5.3.项目风险管理的步骤
5.3.1.风险识别
5.3.2.风险分析
5.3.3.制定风险管理计划
5.3.4.风险监控
5.4.如何做好项目风险管理：
5.4.1.进行详细的风险分析
5.4.2.将风险纳入项目计划
5.4.3.制定风险预案和启动计划
5.5.项目管理技能实战演练：如何制定项目风险计划？

6.项目进度控制
本单元学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
6.1.项目进度控制思路：掌握项目状态、预先控制、事后控制
6.2.项目进度控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？
6.3.对项目的掌控：跟踪任务进度、评估项目状态、分析进度偏差、采取纠偏措施
6.4.准确了解项目的状态——会议加报告，用数据说话
6.5.项目报告：周报、月报、阶段报告、如何撰写高质量的项目报告？
6.6.项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
6.7.研讨：如何进行高效的项目会议管理？
6.8.项目预先控制手段：里程碑控制、风险预警、技术评审，等等
6.9.如何进行预先控制而不是事后控制？
6.10.如何通过里程碑管理给项目成员进行压力与动力管理？
6.11.项目事后控制手段：问题管理、变更管理、项目计划测评，等等
6.12.控制手段：项目问题管理
6.12.1.项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
6.12.2.如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？
6.12.3.产品开发中的问题如何进行分级管理？
6.13.控制手段：设计变更管理
6.13.1.变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
6.13.2.如何建立设计变更控制委员会——CCB？
6.13.3.建立设计变更影响分类标准
6.14.控制手段：计划变更管理
6.14.1.计划变更的原则
6.14.2.计划变更的步骤和内容
6.15.其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、非正规控制
6.16.项目管理技能实战演练：项目延期并遇到困难时如何推动项目进展？

7.项目质量和成本控制
本单元学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
7.1.研发质量控制的先进理念：从事后的验证控制到事前的设计预防
7.2.项目质量管理的主要手段：技术评审、测试验证、FMEA、过程质量保证，等等
7.3.技术评审——早期控制项目质量的重要手段案例分析：DM公司的研发绩效考核
7.3.1.设计审查/检视的目的、作用、操作过程
7.3.2.技术评审流程、原则、组织
7.3.3.如何避免技术评审留于形式？
7.4.产品测试验证——基本的项目质量控制手段
7.4.1.测试验证分类：功能/性能测试、可靠性测试、极限测试、安规测试、EMC专项测试等
7.4.2.产品测试流程：加强测试计划与方案，及早测试
7.4.3.如何判定测试是否充分？——缺陷数据度量
7.5.失效模式及其影响分析（FMEA）——提高项目设计质量的有效手段
7.5.1.FMEA的作用和效果
7.5.2.FMEA分类：DFMEA—设计失效模式及其影响分析、PFMEA—过程失效模式及其影响分析
7.5.3.FMEA的一般步骤和方法，示例
7.6.研讨：我公司如何加强项目质量控制？
7.7.项目成本控制
7.7.1.目标成本管理法
7.7.2.通用化/平台化设计——降低成本的有效措施
7.7.3.DFM（可制造性设计）——设计时考虑降低制造成本
7.7.4.全过程的项目成本控制——产品开发过程中的成本控制点
7.8.研讨：我公司如何加强项目成本控制？

8.研发项目沟通与团队激励
本单元学习目标：掌握项目沟通和团队激励的相关方法和技能。
8.1.产品开发项目运作需要与上级、职能经理及团队成员的充分沟通
8.2.项目沟通形式：会议、报告、邮件、面谈等
8.3.项目沟通途径
8.3.1.与上级领导（决策层）的沟通
8.3.2.与职能部门经理的沟通
8.3.3.团队成员内部的沟通
8.4.项目管理技能实战演练：项目遇到困难时如何与上级领导沟通，争取获得上级领导的支持？
8.5.项目运作中常见的冲突
8.6.处理冲突的技巧：倾听、同理心、共赢、坦诚信任、营造融合的沟通环境，等等
8.7.项目管理技能实战演练：与团队中的技术牛人发生冲突时，项目经理如何进行沟通并解决冲突？
8.8.激发项目团队成员积极性的有效手段：
8.8.1.团队活动
8.8.2.物质奖励
8.8.3.落实目标，传递压力
8.8.4.展望愿景，下定决心
8.8.5.肯定成绩、坚定信心
8.8.6.快速推动工作进展
8.8.7.争取资源解决团队成员实际困难
8.9.项目管理技能实战演练：在项目陷入困境时如何激发项目团队成员积极性？
总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理

讲师资历　　　　　　　　　　　
徐旭：资深讲师、资深顾问、美的
专业背景：具备18年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验。曾服务于国内某大型通信企业和某大型证券企业，历任研发工程师、项目经理、技术总监、副总经理等职位，曾参与了我国第一套掌握全部硬件技术的局用数字程控交换机的开发、升级、改造工作，主持了证券公司交易系统、电子商务系统、证券CRM系统的开发及推广工作。对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、质量管理等管理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验，是国内最早一批研发管理专家。
咨询背景：曾负责或参与完成二十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：美的集团、中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、北京利亚德、北京科银京成、深圳晶辰电子、中山优加电器、浙江新杰克、广州兴森快捷、武汉华工正源、山东胜利软件等。
培训背景：自2004年开始讲授IPD（集成的产品开发）、研发项目管理、产品开发流程等系列研发管理课程，是国内该领域最专业的讲师之一。曾在北京、上海、深圳等地多次举办研发管理公开课；为美的集团、海尔大学、三一集团、中联重科、中集集团、山特电子、海格通信、北京握奇、广州威创、华峰集团、晶辰电子、中山优加电器、北京利亚德、深圳海洋王、深圳元征科技等众多企业讲授过一百多场内训课程。