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敏捷开发过程项目管理版


时间地点:
2012-3-19 至 2012-3-20  北京      授课讲师陈勇
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学习费用: 5800 元/位
培训对象: 对课程有兴趣的人员
课程信息:
开课时间:2012-03-19  授课时间:2012年03月19-20日

开课地区: 北京市   课程费用:5800元/人

课程背景:
敏捷开发传入国内已经有接近十年,然而却鲜见软件公司成功应用。其中一个原因就是过度追求原汁原味的敏捷,而忽略了文化差异、长周期开发、强分工团队、绩效考核、已有的研发管理体系如CMMI等企业现实问题。
本课程不再过多讲解基本的Scrum概念部分,而是围绕每个小组实际工作中各自遇到的三个需求展开,通过对其进行用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等,从而演练Scrum各个环节所需的技能。以期学员在课后将能够在实际工作中直接应用而非仅习得皮毛。
讲师长达10年的编程及项目管理经验,保证了练习活动的实际效果。
课程的后半段则涉及敏捷开发的管理思想、团队文化这些深层次的内容,以及如何将现有团队与组织向敏捷开发转型中可能遇到的困难,如何通过建立合理的团队结构、工作方式、绩效考核方法来保证敏捷实践在中国企业内部得以理解和落地,而不是停留在“学习西方先进的团队管理方法”层面上。
讲师近7年中在CMMI、敏捷开发等方面积累的几十家客户经验,以及曾任事业部总监、软件研发公司副总经理的经历,保证了落地工作发生在公司层面而非仅仅是小团队层面。 除从事公开课及咨询活动外,本课程讲师还开发了本课程的课前阅读材料、公司内宣传材料和近70篇“培训扩展阅读材料”,以帮助学员深入了解在有限的课堂时间内无法获得的信息。

课程目标:
以下课程是面向项目管理方向的定制课程(2天,主要受众为项目经理,开发团队,Scrum Master)
学习自组织团队的管理方法
学习与实践敏捷开发中的需求开发与管理方法
学习与实践敏捷开发中的计划与估算方法
学习与实践敏捷开发中团队的日常工作
学习与实践敏捷开发中的项目跟进方法
学习产品交付时的评审方法
了解长周期产品的管理方法
项目经理与团队角度的实战案例分析
其他可选课程还包括敏捷需求管理方向(2天,主要受众为产品经理,产品总监,系统分析员),高端敏捷部署方向(1天,主要受众为研发总监,项目管理办公室PMO,EPG等)。

课程大纲:
Day1
课题
Scrum介绍 快览
核心价值观
敏捷开发如何提升生产率?
敏捷开发如何提升质量
我是否该敏捷?
敏捷对企业的价值
产品待开发项和用户故事 产品负责人Product Owner
产品开发中的产品负责人
项目管理中的产品负责人
Product Owner团队
现场演练:谁做Product Owner?
(使用客户内部案例)

产品待开发项 Product Backlog
什么是Product Backlog
现场演练:建立自己的待开发项
(使用客户内部开发需求)

用户故事
用户故事 = 用户 + 功能 + 价值
好故事的四个标准
切分故事
现场演练:将三个需求转换为用户故事
(使用客户内部开发需求)

用户建模
谁在用我的产品?
现场演练:针对三个需求进行用户建模
(使用客户内部开发需求)

超越敏捷-现实世界的用户故事
用户故事 = 需求文档?
复合型的需求文档
敏捷中的精益理念

需求优先级排序
以团队形式进行排序
超越敏捷-敏捷生态系统
用户故事的进化

敏捷生态系统初探:需求管理
从客户价值驱动到持续交付客户价值

迭代计划会 计划会序曲-猪与鸡的故事
猪与鸡的行为模式

讲解故事
-迭代计划会的整体过程
怎样防止目标不明的迭代?故事群!
团队要记录什么?
敏捷文档对策中的精益思想:准确记忆与模糊记忆;长期记忆与短期记忆

任务估算
估算扑克:估算扑克 = 简化的Delphi估算
现场演练:世界第5高楼有多高?
现场演练:我的三个故事要多少工作量?(使用客户内部开发需求)

敏捷生态系统
谁在管理团队中的个体?
从领导指令到自组织团队
大团队/强分工下容易受到伤害的实践

日常活动 Scrum Master
谁是Scrum Master?

团队结构与日常开发活动
办公环境
“特性小组”
“松结对编程”
“松结对编程”的小组长责任
“松结对编程”的工作习惯

每日立会
为何站着开会?
每日立会成功的关键
现场演练:明天的每日立会

燃烧图
燃烧图的团队“指纹”

“迭代期内无变更”
拥抱变化还是恪守承诺?
-“迭代期内无变更”与研发心理学
对策:MoSCoW方法

Day2
课题
评审会与反思会 评审会序曲
从外部理解团队目标
“可运行软件”的标准

评审会
评审会的行为模式
引导客户表达需求
现场演练:为三个故事设定完成标准

反思会
现实世界的反思会

实战案例分析-需求管理案例 需求管理案例分析
如何面对多个客户/产品经理/销售?
如何处理模糊需求?
如何应对计划会上有问题的Product Owner?
如何应对评审会上沉默的PO/客户/领导?
如何管理对用户故事很有想法的程序员?
实战案例分析-项目管理案例 项目管理案例分析
如何应对干涉估算结果的领导?
如何应对孤独的计划者?
如何应对沉闷的每日立会?
如何应对冗长的每日立会?
如何应对每日立会上的“说谎者”?
自组织原理与大团队敏捷 谁在管理团队中的个体?
从领导指令到自组织团队-敏捷生态系统
自组织团队的潜在问题
敏捷Scrum是怎样解决这些问题的?
敏捷生态系统
大团队/强分工下易受影响的生物:习惯性分工与事实性分工

大型团队:139团队模型(上)
人员构成
大型团队的计划会估算实践
大型团队的日常工作实践:松结对编程
大型团队的每日立会实践:Scrum of XPs

强分工团队:139团队模型(下)
Product Owner团队:策划团队/产品团队
强分工团队的计划会实践
强分工团队的每日立会实践
强分工团队的跟进过程
强分工团队的日常工作实践
敏捷开发的团队观

139团队的建立与绩效考核
不同位置的人选
按团队结构进行绩效考核
不同行业的考核差异
不同位置的非物质激励
组织级敏捷部署与绩效管理 敏捷团队绩效管理
谁来管理团队中的个体?
敏捷团队的目标
从团队外部认识团队目标
敏捷开发中的目标管理意识
执行与实施层面的敏捷实践

师资力量
陈勇
  16年软件研发、管理及咨询经验,擅长在实际环境中应用敏捷开发实践。具有丰富的工程技术与项目管理实践经验,从其程序员、项目经理、CMMI/敏捷咨询师、事业部总监、副总经理等各种技术与管理岗位获得的一手验,令其可以站在企业管理者的角度,以更广的视角来理解敏捷开发,并能配合和推动非研发部门协作推广敏捷。
  曾以技术骨干和项目经理等身份,组织和承担开发了国庆50周年直升机编队指挥系统、空军一基地GPS数据源系统、清华同方CCTV数字电视条件接收系统、航空材料研究院无损检测系统等项目,并在其中某些项目中实践敏捷。
  曾在清华同方、普天集团、亚信科技等企业担任EPG骨干、组长;曾在斯福泰克、DNV ITGS等机构担任CMMI/敏捷咨询师。
曾在中国系统与软件改进年会 、中国软件技术大会、敏捷中国大会、MPD等国际国内会议从事敏捷演讲、翻译或主持工作。
  在任泰克赛尔软件公司中国部门的咨询总监、ALM事业部总监、副总经理期间,主管敏捷研发管理工具的市场、销售、支持与咨询活动,在盛大、金山、腾讯、汉王科技等知名企业深入推动其工具应用与实施活动。敏捷方向内训客户包括广州从兴(电信),金山软件(互联网),盛大在线(互联网),金蝶软件(ERP),腾讯科技(互联网),博彦科技(外包)等。

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