课程背景：
故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。
根据PMI的一项统计结果，在一般的组织机构中，多达50%的工作是以项目的形式进行的。项目管理是极具挑战性的一项工作，而软件项目的项目管理由于其管理对象、管理内容与团队特点的因素，挑战更为严峻：市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、人员能力的有序应用、知识积累、技术攻关……如此诸多因素对软件项目的管理者提出了更高的要求，并且在实际的执行过程当中也产生了很多的现实问题，例如：
项目计划千篇一律，完全没有突出项目的“独特性”特征；
项目的目标不能得到很好的贯彻，项目经理无法识别为达成项目目标的关键活动项；
计划——项目估算——承诺三者之间不能够得到清晰的识别和应用，彼此之间关系的混乱造成项目的计划与实际脱节；
项目的状态报告（周报、月报、里程碑报告）千篇一律、呈“流水账”化；
“客户需求要变”、“项目组成员会得病”成为项目风险列表的常客，“加班”是对抗风险的广谱特效药；
项目结束了就曲终人散了，经验、教训散落一地无人整理——实际上对于组织来说，这些经验和教训都是珍珠和钻石……
与一般介绍性质的“项目管理”培训课程不同，本课程凭借讲师多年来在多种行业领域内（金融、电信、电力、物流、外包、以及医疗、中间件……等）从事一线软件项目管理所取得的丰富的实战经验和咨询经验，通过大量实例来详尽介绍与分析深入浅出介绍软件项目管理所涉及到的、在操作实施起来比较容易出现错误/容易被忽视的关键环节，以及相应的对策，例如：
如何使用“因果关系图”进行项目可行性分析、确认项目的建设目标；
基于项目的建设目标、如何使用“平衡积分卡”技术分析项目的关键过程、关键工作项、以及关键性指标项；
项目的四大目标如何协调一致；
基于软件项目可视化的监控方法与实践；
如何通过“相关方期望值冲突矩阵”准确的识别项目的风险，以及将风险的计划与监控与项目管理有机的结合起来；
如何使用“模式识别”方法总结、归纳和萃取项目的最佳实践与教训……
特别的，为了能够提升学员的实战技能 着重培养学员的使用不同方法论/技术实施项目管理实际操作能力，本课程将采用“沙盘演练”的形式，即：通过一个软件项目场景，以软件项目的生命周期（以项目启动、项目计划、项目监控、项目总结的时间顺序）为主线，串联起6个相互关联的、前后呼应的分组练习；以期能够让学员迅速的掌握培训的知识点和要素，使得本课程具备非常强的实践性和可操作性。

课程大纲：
Module 0
概述
软件项目管理的“”Yes“与”“No”
- 通过10道选择题，与学员一起分析软件项目管理中常见的错误和误区

沙盘演练0：角色扮演游戏
- 过程：热身及团队融冰
- 讲评：通过演练来认识“项目的成功从哪里来”的命题

软件项目的“魔鬼数字”
- 软件项目管理中已经被证明行之有效的、被广加利用的一些经验数据，例如：纯编码活动的工作量占比是多少比较合适、需求分析和需求开发活动的工作量占比至少应该达到多少、极端情况下进度最多可以被压缩多少……

挑选项目场景
- 分组挑选接下来做沙盘演练时各个小组的项目场景，讲师宣布积分规则——沙盘演练将采取竞赛的形式，最终获胜的小组会有奖品
Module 1
未有项目之前——认识项目的相关方
认识相关方=识别相关方+识别相关方对于项目的期望值
- 通常有哪些相关方是我们必须要关注的
- 相关方的期望值通常可以区分为哪几个维度
- 相关方的期望值对项目的影响
- 认识相关方的一般性流程

相关方期望值实例介绍
- 相关方期望值实例介绍之一——物流管理信息系统；
- 相关方期望值实例介绍之一——期货交易管理系统；

沙盘演练一：各分组根据选定的项目场景，分析项目的相关方，并据此制定1份需求开发计划，明确：
- 项目有哪些相关方；
- 定义向每一个相关方考查的问题重点/维度；
- 确定考察方式
Module 2
如何让项目的计划更象“项目的”计划
项目的4大目标
- 项目的4大目标之间是协调的关系，没有谁天生高人一等

识别项目目标的“因果关系图”方法
从项目的目标到项目的“关键活动项”的分解
- 实例演示——银行外汇交易管理系统的关键活动项分析

沙盘演练二：继续上一个演练的结果，根据项目已经确定的相关方，定义：
- 项目的关键成功目标；
- 项目的关键成功要素与行动项
Module 3
y=f(X)——软件项目估算方法和技术
估算不是掐指一算
软件规模估算::功能点（Function Point）估算技术快速介绍
- 数据功能点与交易功能点、调整因子、快速功能点估算方法与全功能点估算方法

软件工作量估算::COCOMO II估算技术快速介绍
- 使用COCOMO II 模型将关于规模的估算换算成工作量估算

软件项目进度估算:: COCOMO II估算技术快速介绍
- 名义进度的估算公式

企业级估算模型——更为有效更为贴近实际的估算方法
- A公司的WebPage估算模型；
- B公司的eWu估算模型
Module 4
Reconcile——估算与项目计划之间的关系
估算、目标与承诺之间的区别与联系
- 案例分析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算

估算的“不确定性锥”作用
利用多轮估算的结果调整项目的目标
重估算与重计划的阈值

Module 5
实用就好——给项目选择合适的生命周期
常见的项目生命周期模型
- 瀑布模型、V模型、增量模型、迭代模型和螺旋模型

案例讨论：模型是拿来用的，而不是炫的
沙盘演练三：给您的项目选择合适的lifecycle， 并且综合运用前两个演练的结果，制定您的项目的WBS（Work breakdown structure，工作任务分解结构）
Module 6
三位一体——度量在项目监控中的应用
三位一体——收集数据、分析数据和应用数据（采取行动）
Module 7
项目报告——应该报告些什么？
“可视性”是撰写项目报告的唯一目的
“So what”是报告的最关键内容

“好”的报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示
- 反面实例介绍与研讨
- 正面实例介绍与研讨

沙盘演练四：综合运用前3个演练的结果，定义您的项目需要哪些度量项和度量数据以提高项目的可视性
Module 8
关于风险：风险的描述、风险的持续跟踪和监控
案例分析：描述风险的必备要素
- 风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述

案例分析：如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中
- 结论：唯有将风险管理融入项目管理中，风险管理才能真正的发挥作用

沙盘演练五：各小组识别各自项目Top3的3项风险，并为它们制定规避措施和/或应急计划
Module 9
项目群和项目组合管理之1—— 管理些什么
人力资源协调与管理
管道管理
Module 10
项目群和项目组合管理之2—— 百川归海
归档技术资料
归档过程资产

归档过程资产时需要建立的思维——模式识别
- 案例介绍——一个互联网应用如何构建“常见缺陷库”？

沙盘演练六：各小组模拟本项目的总结会议
Module 11
总结——软件项目管理的真理与谎言
软件项目管理的2项真理
软件项目管理的7个谎言
附：培训过程中将共享的模板/工具
规模估算表格（基于Delphi方法）
规模估算表格（基于WebPage估算技术）
工作量估算表格（基于COCOMO II模型）
项目启动计划模板
项目计划书模板
项目立项申请表
项目风险与状态记录
项目技能需求矩阵
项目需求跟踪矩阵（含横向跟踪）
阶段总结报告
项目总结报告（模板）
高层经理评审报告（模板）

讲师介绍：David.Wang
曾先后供职于华为技术有限公司、IBM和中移动无线数据研发中心等多个企业，担任过项目经理、QA、质量管理部高级经理等多个职务。
王小刚先生深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在过程改进业界屡获殊荣——
- 2008年度过程改进大会（CSPIN，中国软件协会系统与过程改进分会），获得中国软件生产力风云榜“新锐咨询师”称号；
- 2008年度中国 CMM/CMMI 咨询与评估行业年度人物和最佳案例评选活动中，获得“行业年度人物”和““最佳实施案例”两项提名；
- 2009年度 CMM/CMMI 咨询与评估行业年度人物和最佳案例评选活动中，再度获得“行业年度人物”和 “最佳实施案例”两项提名；
- 2009年度软件工程大会，获得“杰出贡献专家”称号。 他曾经多次作为特邀嘉宾在过程改进大会、软件工程大会、SEPG大会等众多业界知名研讨大会上发表关于精彩演讲。特别地，在2009年度和2010年度过程改进大会上，王小刚先生连续两届被特邀参加辩论赛（2009辩论题目：“CMMI PK 敏捷”；2010辩论题目：“PMO，生存还是毁灭”），连续两届获得“优胜团队”称号，连续两届被评为全场“最佳辩手”。