课程背景：
　　中国经济在改革开放的三十几年里，取得了长足的发展和令世界瞩目的建设成就。同时，经济全球化的进一步深入、国内深层次经济矛盾的凸显、资源消耗过度、国际化竞争加剧等对国内企业带来的深度影响，中国企业面临必须从产品制造到产品创造的转型，以应对挑战，获得并保持竞争优势。创新成为企业生存和发展的核心命脉。
　　在产品创新的环节，研发队伍正在承受与日俱增的压力以满足企业产品创新的需要。研发项目管理方法和操作在高效组织资源、高效管理项目过程、质量、周期、成本等满足客户、公司和竞争的需要等方面扮演越来越重要的角色。管理好研发项目也变得更加具有挑战性：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。
　　研发项目管理承载着将公司战略、产品规划落实为具体产品形态，从产品概念到量产实现并达到产品市场成功的使命，是研发管理工作的核心环节，产品研发项目管理的水平直接影响到企业核心竞争力的提高，甚至决定着企业的兴衰成败；团队运作也由单打独斗、个人英雄主义取胜的状态转变为团队合作、跨职能配合、跨地域跨企业协作的全新状态；产品项目规模与复杂度以及项目数量的不断增长，导致公司研发资源日益紧张，资源利用率下降。只有通过项目管理的方式才能有效缩短产品开发周期、提高产品开发效率。这些都对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
　　然而现实总是不如想象的那么美好。项目管理方法在中国从建筑行业引入开始，已经推行了二十多年，项目管理思想已经得到深度应用。但是在研发项目管理领域，中国大部分企业缺少职业化的研发项目经理和合理高效的研发项目管理体系。在企业建立研发项目管理机制，培育成功的研发项目经理成为当今中国企业的当务之急。
　　在日常业务工作中，研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，更是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。作为职业化的研发项目经理，要掌握多项软硬技能和素质要求，以满足企业发展和成功运作研发项目的需要。
本课程正是针对当今中国企业研发项目管理现状精心打造而成。

课程特色　　　　　　　　　　　
　　本课程的最大特点在于系统化、实战化和标杆化。
讲师结合在民营软件开发企业、联想集团、华为系公司、IBM从事产品开发和研发管理的工作实践经验、十三年项目管理专业领域的研究、研发管理咨询工作经验，分享个人沉淀所得。
系统化：本课程以研发项目经理的视角，基于国内企业典型研发管理环境，从产品开发全业务管理的系统角度，带来融合理论与实践、方法与指导、技术与管理、趋势与提升的收获，支持研发项目管理经理建立系统化的项目管理思维，更好的执行研发项目管理工作。
实战化：本课程不是PMBOK的理论性宣导，而是更多地注重实践。在国内典型研发管理环境中，围绕研发项目管理的重点和难点问题，通过讲师切身经验案例分享、大案例研讨、模拟演练等方式，将知名公司在研发项目管理领域的成功实践，转化为学员的培训习得成果，不但掌握使用，更方便在公司内部推行和固化；
人文化：研发项目管理工作需要对方法、技术、工具和模版的掌握，同样需要掌握作为研发项目经理所需的软性管理技巧（SoftSkill）。讲师将分享在私企、外企、国际化运作企业中从事研发项目管理工作过程中SoftSkill的作用和妙处，帮助学员在建立和谐、高效的项目环境与氛围，从而提高团队士气、更好的实现项目目标；
标杆化：通过国际知名公司项目管理组织结构、需求描述模板、成功项目检查单、培养项目经理的路径等方面，以及长年和中国企业咨询的经历，让学员学习到标杆企业的研发项目管理的方法，以推动公司内部建立或者完善研发项目管理体系；
互动化：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，通过学员间的沟通讨论进行观点碰撞并点评指导，以加深对培训内容的理解；
IT化：讲师通过对研发项目管理过程中需要用到的多种的IT工具对比介绍，支持研发项目经理采用更高效的工具和平台推行项目运行，高效跟踪项目任务执行情况，快速交流项目问题，以工具支持项目运作的可视性，进一步提高研发项目管理工作效率；

课程收益　　　　　　　　　　
解决问题：
　　项目组经常接收到高层要求的战略性项目、政治性项目，在这些项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？
与实际情况相比，项目计划几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
我们也制定计划，但计划赶不上变化，项目经常超期成了家常便饭。如何做才能让计划更加合理，更符合可操作性？如何才能准确的掌握研发项目的执行状况，并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题？
我们也制定计划并按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？
既然做项目计划，就希望项目计划能够起到作用，而不是挂在墙上。如何更好的管理项目计划？
大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
“市场部门传递过来的需求不明确，或者只是产品的一部分需求，就进入开发工作，然后在开发过程中随意变更。
在项目过程中变更很随意，不受控制，设计变更后，往往到后面产品测试的时候发现问题。这些变更该怎样管理？
公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI等认证，也建立了自己的管理体系，但管理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里？
公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，效率低下，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
公司已经建立了不少管理流程，但在执行过程中却完全走样，流程与执行就是两层皮。这到底是流程的问题还是执行力的问题？
如何系统解决在产品开发过程中，时间不够，资源不足，质量要求高的矛盾与冲突？加班加人是唯一的选择吗？
我们也想按照项目管理方式做事，也想培养项目经理，但项目经理如何培养？
公司希望打造研发项目管理机制，不知道如何打造，从什么地方开始着手建设项目经理的培训机制、认证机制？
我们希望了解一些成功企业如何做项目管理的，如华为技术、IBM、Intel、Apple、中兴通讯等企业。
不知道和公司高层领导沟通什么，领导也没有时间关注项目，或者他们往往又关注技术细节，搞得技术人员又没有了积极性。
项目经理经常有职无权，既要协调，又要做开发，跨部门沟通非常困难，也没有权利考核项目成员表现。怎么解决这些问题？
部门经理把人员派到项目中后，就不管不问了，做好做坏都是项目经理的事情。
项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？
作为成功的项目经理，有哪些特质，这些成功特质可以学习吗？
成功的项目经理，有哪些软技能，我们希望学习一下。
开发出来的产品，质量方面用客户的话来说，是不怎么样，所以我们只能靠大量的服务成本来维持产品。
项目管理的IT工具和平台很多，如何选择满足工作需要的项目管理IT工具和平台？
……

总体收益：
提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；
掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
建立规范项目管理的模式：产品开发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。
通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。
通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
从项目交付管理的角度，制定并跟踪保证项目成功实施的文档管理计划，既获得项目成功，同时促成项目成果在公司范围内的沉淀。
向标杆企业看齐，了解世界知名企业研发项目经理培养的方法、当前国际上先进产品开发项目方法和实践经验，以及作为优秀项目经理的成长之路。
提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。

具体收益：
了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；
掌握有效的估计方法与技术（PERTSizing、Wide-BandDelphi等）；
掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解项目开发过程中常见风险。
了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。
理解研发管理体系架构，建立研发管理系统化思维方式；
掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；
掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；
掌握如何建立规范的、可操作的研发项目管理体系；
掌握在研发项目管理中如何制定全面有效的项目计划以及计划的内容要素，如何有效开展风险管理等活动；
掌握在研发项目管理中如何对项目计划进行有效全面的监控，使项目控制活动更具可操作性；
掌握研发项目管理过程中质量管理、风险管理、成本管理的实践方法；
通过强化全面项目管理意识促进项目经理的自我修炼；
了解标杆企业的先进研发项目管理做法；
分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

课程大纲：　　
开场白
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，以备后续现学现用
通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题
什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点
界定项目课程内容，明确课程目标
项目管理过程与研发项目管理
本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、了解不同项目管理体系，掌握研发项目的类型和特点，了解优秀公司对项目成功的定义。
当下研发项目经理所处的项目环境
项目管理基本方法
IBM的WWPMM体系
项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
三个三角形，9个纬度
产品与研发项目的关系
不同类型的研发项目的特点和项目管理区别
研发项目管理全过程要做好哪些工作
研发项目管理面临的重大挑战
学员研讨：什么是研发项目成功
研发项目成功和失败的主要因素
举例：IBM公司成功项目特征
举例：IBM项目成功的七项关键要素
举例：IBM项目七关键要素在项目管理中的具体体现

研发项目管理成功运作的体系基础：优秀的研发流程体系
本章节学习目标：了解研发管理流程的最佳实践，掌握建立结构化的产品开发流程的方法，为项目管理过程奠定流程基础。
“好流程”与“差流程”对项目管理的影响
优秀的研发管理体系
做正确的事情（市场管理体系）
正确地做事（开发流程与项目管理体系）
找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
技术开发与产品开发相分离
商业决策同技术评审相分离
开发流程需要结构化的征兆
产品开发流程如何结构化：分层分级
结构化流程的层次划分
业界的产品开发流程架构举例
业界的产品开发详细流程举例
业界的产品开发子流程举例
业界的产品开发操作指导书、模板、检查表举例
IBM的产品开发流程架构
产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
结构化的时机
结构化的程度
结构化容易陷入两个极端
结构化如何与企业实际情况相融合
典型的集成产品研发流程案例：《PocketCard》、《详细阶段流程》
研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
如何支持产品开发流程的IT化
系统化的项目管理过程
本章节学习目标（包括4-8章）：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法；了解优秀公司研发项目管理的最佳实践。
项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
IBM的项目管理过程定义
新产品开发流程与研发项目管理的关系
项目管理对研发流程的要求：适用，还是规范
案例：《流程裁剪指导书》
IBM对不同类型项目流程选择的要求
项目启动过程
研讨：项目立项时的存在问题
产品规划与立项
项目从何而来：产品规划与研发项目的关系
开发项目经理与产品经理的分工界面
简化的规划过程：产品立项流程
研发项目必要的输入件：项目任务书/建议书、可行性分析、市场需求清单
案例：《可行性分析报告》
项目目标
什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
什么才是合理的目标——有挑战性的目标
IBM对项目定义的要求
举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
确定项目关键驱动因素与限制条件
通用的“铁三角”还远远不够
案例：确定项目的关键驱动因素优先级矩阵
如何应对过多的限制和干预
关键因素对研发项目的影响
选择合适的产品开发流程
裁剪组织级的产品开发流程
建立项目团队
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
举例：产品开发团队的工作环境——配置管理环境
IBM的PCB项目文件管理方法
项目开工会
演练：研讨项目成功启动的要点，编制项目开工会发言提纲
计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划vs.项目进度计划
制定全要素项目计划
为何仅仅有进度计划是不够的
项目计划、资源计划对开发进度影响
质量计划（流程裁剪、质量目标、达成质量目标的方法手段）
风险管理计划
案例：《研发项目计划》
制定计划的成功关键
如何向公司高层/客户争取合适的项目资源和开发时间
IBM项目计划包含的内容
进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS）
第二步：活动排序（PERT）
第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
第四步：制定进度计划
第五步：进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习——识别关键路径
IBM在项目不同阶段对项目估算的要求
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例：MSProject进度计划
举例：《研发项目WBS模板》
重点关注：进度计划中任务的交付件管理
进度计划管理的IT化：进度计划与交付件管理的集成
计划阶段成功的要点
控制过程
本章节学习目标：掌握项目控制的方法和工具，了解业内优秀企业项目控制的最佳实践。
项目计划控制中常见问题和解决办法
为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
如何表示项目状态——项目参数
IBM的项目控制方法
IBM的项目状态管理报告
控制手段：
里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据：定量项目控制
变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
决策评审与例外管理
对项目管理的管理：IBM
项目变更管理
需求变更管理
进度变更管理
项目变更管理
如何通过IT化工具管理变更
项目问题管理
问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等
IBM的RCA问题分析与解决方法
如果建立和管理研发过程资产
研讨：研发过程资产管理现状与存在的问题
IBM的项目过程资产管理规范
IT化管理研发过程资产
项目收尾
本章节学习目标：理解研发项目收尾的关键活动，实现项目的闭环管理，完成项目资产的收尾管理；
项目收尾活动概览
项目关闭
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例：经验教训总结
案例分析——项目总结报告
IBM的Project Completion Report
项目收尾的要点
演练：编制结束后来自项目经理的感谢信
研发项目收尾后的资产IT化管理
项目团队管理
本章节学习目标：了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
产品开发组织存在的典型问题
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
IBM在获得资源、成立项目团队方面的做法
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
IBM搭建的高效项目团队沟通平台
如何搭建IT化的团队管理环境
研发项目经理的修炼
本单元学习目标：了解研发项目经理必备的知识和技能；掌握如何通过自我学习和锻炼、尽快成长为高效的项目经理；提升自我软性技巧，促进个人成功。
从技术走向管理：对研发项目经理的要求
项目经理的知识技能要求
项目经理的团队能力要求
项目经理的素质特征
如何培养项目经理
案例：项目经理的培训机制
项目经理的工作实践与锻炼
案例：项目经理资源池管理
案例：项目经理的职业发展通道
案例：IBM的项目管理体系运作经验与项目经理资质管理方法
研发项目经理的修炼之道
研发经理的三个层次：如何晋级
适应研发管理者的角色转化
“自知之明”与“脱胎换骨”：修炼成为技术领导
高效技术领导的管理工具箱
Soft Skill提升
时间管理—项目经理的必备技能
从算计时间认识我们的价值其实非常高
注重要事第一，让工作更轻松
识别核心价值观
总体规划人生
演练：制定自己的时间管理计划表
高效沟通—打造和谐项目氛围
必须注意的物理距离因素
认识自己—全景认识自我的方法
演练：认识自己
培养倾听能力
跨部门沟通要领一二三
人际沟通的黄金原则
项目会议沟通中要点
演练：项目问题讨论会
打造和谐高效研发项目团队
teamwork
团队VS群体
高效团队的基本要素
研发团队是否为高级知识分子的最佳组合
为什么我们的团队贴上失败的标签？
心理测试：看看你是什么样的人
管理团队冲突，弥合团队间隙，打造高效团队
分析团队团队角色
如何获得研发团队成员认可？
如何激励团队
研讨：激励团队的方式

讲师介绍: 金小云：IPD专家
职业背景：
　　13年产品研发、研发管理和运营管理经验。在华为、艾默生工作期间先后担任过开发工程师、研发管理部经理、中试部总监等职位，在华为、艾默生任职期间：负责研发项目管理体系建设与优化、中试管理体系建设与优化、产品数据管理业务优化、研发流程管理与业务优化工作。在IBM-GBS任职期间负责并承担研发管理咨询及IT交付业务，主导并参与十多个研发管理及运营管理咨询项目，具有丰富的研发管理经验与实践。
咨询背景：
 　 在艾默生任职期间：负责研发项目管理体系建设与优化、中试体系运营管理、产品线运营管理、中试数据管理优化、研发项目管理、研发流程管理与业务优化。
在IBM工作期间承担：IT业服务交付项目管理，项目管理体系优化、知识管理系统优化等。
在IBM-GBS任职期间承担咨询业务有：
电信行业产品线运营管理咨询，优化产品平台体系，理顺市场、研发、供应链、客服的端到端业务体系。
IT业服务交付项目管理体系咨询，知识管理系统咨询等。
五百强企业研发项目管理咨询，优化基于IPD的研发管理体系，辅导CMMI导入项目。
佛山东箭汽车制品有限公司：产品开发、项目管理
伊戈尔电气股份公司：研发流程、项目管理
南京新联电子股份有限公司：研发流程、项目管理、研发组织优化
福建联迪商用设备有限公司：优化基于IPD的研发管理体系、产品数据管理、项目管理
广州科密集团：研发流程、项目管理、研发组织优化、研发绩效管理
杭州海康威视杭州海康威视数字技术股份有限公司：PDM咨询
安徽合力股份有限公司：产品开发流程与项目管理体系优化咨询
广东明阳电气集团有限公司：IPD+PDM咨询与PLM系统实施
培训背景：
　　为多家企业提供过集成产品开发（IPD）、产品数据管理、研发项目管理、研发组织结构、研发绩效管理、产品中试管理等方面的内训课程。