课程背景：
高水平的项目管理人员是软件项目成功的关键，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才，为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“高级项目管理师”培训班。

培训目标：
1，掌握复杂项目规划与监控的方法，并在实际项目过程中灵活应用。
2，在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制。
3，对项目过程中对团队有深刻的理解，确保软件项目走向更高层次的成功。
4，通过问题分析与系统思考，对软件过程进行优化与改进。

培训要点：
高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么？大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们应该关注一些什么问题呢？
1，目前大部分项目经理都是由技术人员成长起来的，他们如何在已有技术背景的条件下，增加管理能力，并且把技术知识与管理知识很好的结合，形成1+1>2的效果？课程中我们关注的是软件项目管理。软件有自己的特点，它是一个创作，中间充斥着不可预知的变化，在这个背景下项目管理该如何去想？该如何去做？才能真正发挥项目管理的威力？
2，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。
3，实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化，我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂，软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受，促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念，包括问题分析，科学与哲学理论基础，合理的价值观和方法论，以及正确对待改进中发现的问题。
4，量化是软件项目管理的基本要求，没有软件度量，就不能从软件开发的暗箱中跳将出来。如果项目经理不能对量化的目的和特点有深刻理解，就很可能陷入为了数据而数据，使项目不自觉地走向邪路中。那么，我们如何确定测量分析目标？如何确定测量项？如何确定测量方法？如何对综合数据进行统计分析？如何积累智力资产？这都是项目管理人员必须具备的能力基础。
5，高质量项目管理来自于正确的项目策划，包括如何制定发布计划，如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素，并且采取恰当的策略。那么良好的计划关键之处在什么地方？风险往往是项目中最需要解决的问题，依据风险分析制定计划，往往就抓住了项目最本质的东西。风险管理应该贯穿于项目的始终，并需要持续的关注和评估。在项目计划的制定过程中，针对已经识别的风险采取适当措施，就可以确保项目避开风险走向成功。项目经理对软件估算和计划制定的方法需要有透彻的理解，能够使用国际通用的方法安排项目进度与日程，这对于项目成功极其重要。
6，为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求，在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧，也不要期望计划一成不变。项目经理必须建立良好的反馈控制系统，并在进程中不断监控项目的进展，不断的以问题、对策与解决方案的思路，在动态过程中去管理与调整。项目经理应该提升分析问题与解决问题的能力，把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段，但我们应该如何思考和解决有关问题呢？
7，软件是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业采用外包形式来获取待开发产品的部件，可以最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。外包管理的目的是选择合适的承包商和供应商，并依据合同进行有效的管理。那么，如果我们的产品开发采取外包形式，项目经理必须关注哪些问题？应该具备什么样的管理思想与技巧？
8，我们坚信：团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现，大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上，这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队，是取得项目成功的关键步骤，而对于一个软件机构来说，团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢？
9，项目经理必须对软件工程方法论有更全面的认识，这样在面对具体项目开发中也就有了更多的成功机会。优秀的软件工程方法来自于一种不同文化的融合，来自于对软件本质和项目特点的认知，也来自于正确的管理策略。项目经理需要根据项目的特征、环境、要求和团队的特点来实施管理，既需要在宏观上把握，又需要关注细节，特别是对一些关键点需要敏锐的识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。
从课程的指导思想来说，我们不希望所传递的项目管理知识像工业产品一样，遵照一个固定的模式，抛出一个结论，你照着做就行了，这样是不会成功的。而是希望能够唤醒潜藏于我们内心的知识，使之达到意识的层面，摸索出其中的规律，培育我们在原有基础上成长的能力。就象种子种到地里一样，只要给它充分的合适的条件（水、阳光、空气、肥料），它就能发芽生长、开花结果，来满足不同环境的需要，这是这个课程的一个特点。
课程中将全面探讨“道”和“术”这两方面的问题：从“道”的角度，我们在长期的项目管理实践中，已经积累了很多经验，也有很多困惑，这中间的问题出在什么地方？软件项目管理一路走来，发生了很多变化，为什么会发生这些变化？它们形成了哪些理念和思想？我们希望做到知其然更要做到知其所以然，懂得它才可能变化。从“术”的角度，在这些理念和思想的指导下，会形成什么样的方法论？以及人们总结出了什么技巧？把两个方面完美结合，并对实践进行深入思考，才能得到关于现代软件项目管理的新领悟，形成一个有深度的课程。
我们有理由认为，本课程并不仅仅对软件项目管理有益，对各类管理人员的提升也是很有意义的。在内容安排上，课程既有理论指导，也有通过案例对问题的共同探讨，把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程，也是我们赶超世界先进水平新的增长点，希望所有学员都在这个课程中受益。

课程大纲：
（一）软件项目管理的“道”和“术”
1）软件项目与项目管理
项目管理的定义和特点
软件项目管理需要关注的问题
2）集成化软件项目管理模型
从宏观的视角看项目管理
项目启动过程中的前期决策
统一度量规则和方法
综合数据的统计分析
项目管理计划的衔接
3）软件过程与项目管理
什么是软件过程
基本的项目管理类过程
基本的支持类过程
基本的工程类过程
个人软件过程（PSP）
（二）计划阶段：如何进行项目策划
1）项目策划的范围和内容
制定计划的关键因素
计划必须满足的五个基本要求
项目策划的基本过程
2）确定开发模型与活动框架
通过风险分析形成项目策略
依据关键风险决定开发模型
根据开发模型定义活动框架
3）项目初始估计
估计项目范围
估计任务的规模
建立工作量和成本的估计值
4）制定项目计划
标识关键里程碑及交付成果
编制项目进度表
关于进度问题的进一步思考
制定项目风险列表
制定项目资源计划
制定下属计划
制定利益相关方参与计划
制定项目总计划
5）制定里程碑阶段计划
需要动态计划过程的原因
制定阶段计划的活动
6）获得对计划的承诺
承诺为什么重要与怎样进行承诺
获取承诺的过程
7）维护项目计划
为什么计划必须得到维护
维护项目计划的过程
（三）实施阶段：如何进行项目监控
1）项目实施中的协调与指导
有效的指导团队工作
管理需求与设计
开好每日简会
2）项目实施中的监控
3）对照计划监督项目
项目测量面临的三大问题
监督项目计划参数执行情况
监督其它方面的问题
4）分析监控数据
分析执行项目计划状况
分析其它方面的问题
创建并使用项目看板
5）解决监控中发现的问题
系统分析问题的因果关系
理解心智模型
找到根源
发现和获悉局部优化
理性的决策与决断
管理纠正措施
6）里程碑评审与计划管理
里程碑评审会议
询问是否有需求变更要求
团队对如何做得更好进行回顾
（四）如何进行外包项目管理
1）外包项目开发需要关注的问题
外包的定义与问题
对外包的利弊进行权衡
2）外包项目管理的过程
外包项目的前期决策
如何选择承包商
对外包合同谈判的建议
外包项目的监控与验收
3）典型外包项目合同模板
（五）打造有凝聚力的高效团队
1）项目经理的领导力
领导力与领导方式模型
在团队中如何实现激励
如何形成组织力与创新力
如何培养自己的领导力
2）项目目标与团队结构的匹配
团队结构应考虑的因素
基于目标的的团队模式
3）团队建设中要注意的若干问题
如何达成有凝聚力的团队
合理的团队与合理的职责
建立长期的团队建设规划
（六）软件规模的功能点估算方法
1）功能点估算方法的基本原理
估计方法的基本思路
功能点计算的基本原理
2）确定估算的范围
确定范围和边界的规则
用于说明的案例背景
3）估算信息处理规模
计算数据功能的意义
内部逻辑文件（ILF）的精确定义
外部接口文件（EIF）的精确定义
计算ILF和EIF复杂度贡献
关于外部输入（EI）的讨论
关于外部输出（EO）的讨论
关于外部查询（EQ）的讨论
4）计算值调整因子（VAF）
项系统基本特征的评估
案例完整的功能点计算结果
5）功能点规模度量的应用
（七）敏捷软件开发精要
1）敏捷游戏的“破”
2）敏捷是什么？
纵向视图：目标导向、团队协作、最佳实践。
横向视图：尊重经济、持续改善、最佳实践
3）关于敏捷的误解
4）敏捷与方法论
（八）敏捷软件开发实践
1）迭代闭环
为什么要迭代？
迭代闭环在XP与Scrum中的实践
需求管理与分解(UserStory、Backlog)
计划与估算
步长：燃尽图、迭代演示、周计划
会议：评估会议、计划会议、评审会议、回顾会议
反思改进
怎么管理多个敏捷团队？
怎么管理地理位置上分布的团队？
迭代实践与传统实践的对比
2）“质量体检”闭环
为什么要体验？
“完成”的定义
质量体检：编码标准、测试、评审
集体代码所有权
一步构建
持续集成
质量体检报告
团队绩效评估
质量体检闭环与传统实践的对比
3）测试驱动开发闭环
为什么测试驱动开发？
源代码就是设计
增强内聚性
解耦
固定意图：单元测试、XUnit与Fit的使用
简单设计：职责驱动设计、代码整洁可用
重构：重构导向模式、重构工具的使用
测试驱动开发的原则
测试驱动开发与传统开发流程的对比
4）如何在团队内实施敏捷管理
绘制团队价值流图
整改的四个步骤
5）再看敏捷